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    當善于搏擊長空的“老鷹”被喜于海面飛行的“海鷗”替代，新飛——曾經的“中原上空矯健的雄鷹”，不得不換個高度重新示人。

    9月19日的上海，新飛新的標識“Frestec新飛”正式亮相，流暢的英文線條之上，是以橙色和紅色組成的一只“海鷗”，底下寫著：新飛您的信心之選。對這樣的換標，新飛電器總裁吳俊財對《每日經濟新聞》記者的解讀是，“原有的標識不夠柔和時尚，這樣做是為更加貼近年輕消費群體，也更契合國際市場。”

    但在新飛電器的一些員工看來，換標沒有繼承原有公司“鷹”的文化。即便有公司負責人解釋“這是只年輕時候的老鷹”，但部分員工仍對此抱有不同的態度。

    不可否認，昔日中國冰箱業界“四朵金花”之一的新飛，在最近六、七年間，由新加坡豐隆亞洲公司（以下簡稱豐隆亞洲）苦心注入的企業文化，得到了“和者寡、隨者稀”的結果。曾經標榜“雖無名垂宇宙之野心，但絕不做歷史上來去匆匆過客”的新飛，早被同行撇遠，尤以在近日員工訴求的集中表達之后，其病灶更為凸顯。

    被數千名新飛員工診斷為“病入膏肓”的這家公司，對于它的未來何去何從，亦有熟知新飛“體能”的原有管理人員，開出的治療方案是：需用猛藥。

換標受質疑

    與前兩次對標識僅作修改不同，這一次，新飛品牌的標識終于全面“脫了俗”。

    此前由單一色調組成的老鷹，已然不再展翅，換之以橙色和紅色組成的海鷗形圖案，出現在標識的右上角，此前大寫的英文字母“FRESTECH”也改為了小寫“frestec”。去掉一個“h”之后的標識，被新飛電器的控股方豐隆亞洲解釋為，品牌重塑不僅僅是品牌Logo的改變，也不僅僅是標識、設計、態度、個性的組合，也包括客戶體驗和期望。謀求將中國馳名商標發展為全球認可的國際品牌，豐隆亞洲認為這樣的換標簡而言之就是一個承諾，其充分體現了公司在質量、科技創新、信用度的傳承。

    如果往前回溯整整七年，彼時豐隆亞洲從新鄉市政府手中以5.1億元的價格獲得39%的國有股權之后，取得絕對控股權的這家公司，開始了對新飛“國際化”的改造。

    但于2006年11月出任新飛電器公司董事長的張冬貴，則被指缺乏管理經驗。

    這一年，首先對新飛注冊的第二代商標標識進行了加工和修改，將原有圖案中“鷹”的翅膀，由平行改為了上翹，圖案下方增加了“中國·新加坡合資企業”的漢語字樣。

    同時，將當時的廣告語“新飛，倡導綠色生活”改為了“新飛，暢享綠色生活”。這樣的改變，得到了包括新飛創業元老以及其他員工的認可。

    曾任新飛黨委工作部部長等職的李連印告訴《每日經濟新聞》記者，與此前的二代商標標識相比，這次對于標識的修改，包括此后的品牌推廣，是“濃墨重彩”的一筆。

    但對9月19日發布的新標識，李連印發出了“新飛換標為哪般”的質疑。他說傳承了28年之久的雄鷹標識，在市場競爭日趨激烈而殘酷的關鍵時刻被更換，顯得可悲可嘆。

    他說，“無論多么先進的品牌理論都必須從客觀實際出發，并與客觀實際相結合，在繼承優秀傳統的基礎上進行創新，否則都將變成空中樓閣。”

    新飛電器公司的一些員工在接受記者采訪時，對于老鷹變身海鷗的標識，絕大多數表示并不認可，他們認為變化應該基于已在消費者心目中形成的標識基礎之上。

    吳俊財則說，“調研發現，現在買冰箱的群體多為18~35歲，這些年輕人比較青睞色彩柔和有時尚感的品牌。在冰箱行業競爭激烈的時候，新飛在注重質量之外，還必須注重品牌形象。”他認為，“換標還要考慮到20年、30年后消費者的理念，因此我們的標識設計也必須更加超前一些。此次傳承了老的新飛的部分，我們沒有做得太極端。”

多元化夢斷

    目前，新飛電器不得不面對的一個現實窘境是——嚴重的虧損。

    根據新飛電器內部人士的說法，去年新飛電器虧損高達2億元，今年上半年也已經超過了1億元。而此次新飛換標之舉被認為是挽救頹勢的關鍵步驟。

    只不過，這種品牌經營與同行相較，新飛顯得過于步履蹣跚。根據李連印的說法，2001年之前，新飛始終在搞產品經營，而兄弟廠家早已啟動品牌經營。這是導致新飛發展多年徘徊不前的原因之一，盡管由于堅守這種產品經營，曾經創造過穩居行業老二的輝煌，尤其在上世紀90年代中期，新飛連續數年實現利潤絕對值高于海爾。

    至今讓李連印等人唏噓的一組數據是，在1996年之前的5年，新飛以平均每年40%以上的速度高速增長，品牌價值曾經一度進入中國最具價值品牌的前十位。

    但從1996年之后直到2000年，新飛利潤率從16%逐漸跌到6%以下，由于利潤的急速縮水，使得新飛依靠單個產品支撐市場和品牌的局面日趨艱難。

    認識到需要適時進行品牌戰略的時候，新飛已被同行落下。李連印說，不思進取、止步不前，企業不僅會坐失良機，而且面臨著“坐吃山空”的危險。

    與走多元化經營道路的美的相比，1997年，美的品牌價值僅為29億元，新飛品牌價值高達32億元；到2001年美的銷售額接近150元，新飛銷售額仍在25億至30億元踟躕不前。

    意識到不走多元化不行的新飛，自2000年李根上任之后，就啟動了多元化步伐。此后一年，他對外宣布了新飛的經營戰略，即以冰箱（柜）為主業的同時，推出新飛空調器產品。

    而在被外資全權控股的張冬貴時代之后，意欲在多元化之路上有所建樹的新飛，卻被新飛電器內部人士評價為：“虧得一塌糊涂，主要是空調行業。”

    李連印后來總結原因時稱，“當企業選擇進入一個新的行業的時候，需要具備一系列先決條件，比如經驗、資金等等，如果這些不具備，勢必會走入陷阱。”

    但他告訴《每日經濟新聞》記者，多元化之路的 “夢斷”，“不是技術問題，不是設備問題，更非市場問題，關鍵是管理方式沒有搞好，最終一年不如一年。”這個時間節點，主要集中在沒有多少制造業管理經驗的豐隆亞洲團隊入主新飛之后，廢棄了此前形成的“扁平化管理”模式。

    而最終導入的國際化管理文化基因，在新飛遭遇了“水土不服”。

控股的“野心”

    至今讓新飛曾經的管理者遺憾的，是與惠而浦-藍波空調的擦肩而過，當時新飛中方高管對收購該公司愿望強烈，但最終收購提案被豐隆亞洲方否決。當時的理由是，擴張的風險太大，如果盲目介入，前景不容樂觀。在這樣的原因之下，新飛第一代掌門人劉炳銀代表中方高管收購藍波空調的事情“流產”。

    事后，李連印不無遺憾地指出，“一個企業如果具備了多元化經營的先決條件，但仍然恪守專業化經營的理念不變，一味保守求穩，那么這個企業永遠做不大。”

    根據新飛電器原負責人的說法，當年豐隆亞洲公司合資的出發點，主要是為了控股，然后進一步包裝再度實現下一步更“雄偉”的野心。

    在新飛的首位掌門人劉炳銀時代，豐隆亞洲并未“操多少心”，當時注入的資金，讓中國第一臺無氟冰箱在新飛誕生，此后數年也成了新飛最為輝煌的巔峰時期。

    到2005年，新鄉市政府以5.1億元人民幣的價格向新加坡豐隆亞洲轉讓了新飛集團在新飛電器公司中持有的39%的國有股份之后，重大的分水嶺由此形成。

    至此，豐隆亞洲在新飛電器公司中取得了90%股份的絕對控股權，張冬貴同時也代表豐隆亞洲逐漸取得了對新飛電器公司的經營管理權。對于當年這樣的股權轉讓，新飛電器內部的中方管理人員向 《每日經濟新聞》記者稱，確實不應該。但對于轉讓的原因，他們并不愿作出更多解釋。

    根據《每日經濟新聞》記者梳理，張冬貴對于新飛電器的主要作為，著重放在了改觀“國企”的通病之上，認為需要利用外企的體制，激活新飛電器公司。

    此后數年的外部環境，對于新飛而言堪稱利好。“當時新飛在家電下鄉項目的實施上受益頗多，借此鞏固了新飛在三、四級市場的品牌地位，并進一步向農村市場滲透。”

    可是隨著家電下鄉的逐步結束，仰賴利好政策維持的增長變得不可持續。積重難返的現實窘境下，想將“新飛做成行業老大”的張冬貴沒有征兆地離開了，留下了一個內憂外患的新飛。

孤獨者新飛

    對此，李根如此評價，“六年前新飛交給張冬貴時，市場排名第二，現在原來的游擊隊都跑到了我們前邊。”他說，張冬貴“沒有達到董事會的要求。”此時的新飛，內部長期累積的矛盾，業已到了爆發臨界點。

    近日，數千名員工向公司集中表達訴求。根據新飛內部知情者向《每日經濟新聞》記者的說法，“這樣的訴求應該是勢所必然，員工憋了一肚子氣，終于找到了一個情緒的出口。”

    尋找這種訴求表達的原因，其中有兩個方面的因素需要排除。他說，“這與外部市場環境沒有任何關系，不是市場因素。其次這與合資不合資沒有任何關系。”這位知情者指出，“空降一個外行團隊，管理一個萬人企業，其水平可想而知。”

    此外，如果拉長審視的視線，分析新飛病灶重重的其他原因，其第二任掌門人李根曾經給出過這樣的答案：新飛不僅是“孤獨者”，同時是“遲到者”。

    據了解，中國形成氣候的家電行業，大都集中在經濟發達的長三角、珠三角，經過近20年的發展，這些地方的家電產業鏈比較完整，其信息流、資金流等形成了最活躍的互動。

    而深處中原腹地的新飛，遠離家電產業的生態圈，宛如一座 “孤島”，形成了自身的許多短板，加上濃厚的國企色彩，無疑加大了運營成本。主觀方面來講，新飛又是一個“遲到者”，本應該在1996年無氟冰箱獲得成功之后，迅速抓住機遇，由專業化向多元化邁步，同時由“產品經營”轉向“品牌經營”，但新飛錯過了這一時機。

    李根總結道，“新飛決策層缺乏清醒的認識和足夠的準備，特別是缺乏危機意識和創新意識，盲目自滿，固步自封，沒有找準新的經濟增長點。”

    近日，現任新飛電器總裁吳俊財向《每日經濟新聞》分析新飛的衰落時，認為這是大環境的影響，“目前新飛電器面臨著一些挑戰，比如財務上的，都是一些戰略性虧損。”

    目前新飛電器員工提出的訴求，基本得到了滿足，這其中包括薪酬的上調，同時對新飛電器人力資源部總監連國慶，生產制造部副總經理張偉添進行了人事調整等。但再度換標的新飛至今尚未形成明晰的“獵食”計劃，李連印以一塊掉在草木灰中的軟豆腐比喻當下的新飛——“拍也不是，彈也不是，吹也不是。”