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    同一張臉，4名不同的動畫人物，懷著探險未知的夢想而環游世界。對于早已奔三的80后來說，海爾兄弟不僅是童年的美好回憶，也是海爾在他們腦中最原始的品牌記憶碎片。

    在很多80、90后看來，海爾如今在冰箱、洗衣機產品上的兩個黃白兄弟卡通形象是來自于動畫《海爾兄弟》的創意。實際上，海爾兄弟的卡通原型是早在動畫播出之前就已經成為海爾集團的企業形象標識。

    事實上，海爾品牌形象的聲名鵲起還要遠遠早于1996年《海爾兄弟》這部動畫巨作的出世。

    張瑞敏掄錘“砸冰箱”一錘成就今日海爾

    1985年的一天，當彼時的海爾舵手張瑞敏在庫房的400多臺冰箱中發現約76臺存在各種各樣的缺陷后，他召集車間員工宣布：這些冰箱要全部砸掉并親手掄起大錘砸下了海爾冰箱的第一錘。

    海爾張瑞敏“砸冰箱”的事例歷經近27年，在中國家電行業所受到的贊譽經久不息，甚至就在12月3日格蘭仕999元滾筒洗衣機發布會上，格蘭仕冰洗銷售總監沈國輝還效法了一回27年前的海爾張瑞敏，掄起大錘將一臺波輪式洗衣機砸碎，以示推動滾筒普及革命之決心。

    當年張瑞敏“砸冰箱”的舉動不僅為海爾贏得了20多年的市場美譽，也成就了海爾品牌的今天。

    獨辟蹊徑:海爾的異樣戰略轉型路

    自2005年伊始，隨著格力、美的等白電品牌巨頭的逐步崛起，海爾在國內市場明顯感受到了來自同行的競爭壓力，再度尋求戰略轉型成為海爾的核心話題。

    近年來，隨著中國經濟的崛起，國內產業環境和市場環境變化日新月異。一方面，伴隨著家電下鄉和依舊換新等補貼政策的推進，國內家電行業涌現出諸如格力、美的等近千億規模的新興白電巨頭，作為傳統的白電老大，海爾遭遇了巨大的市場競爭危機。

    另一方面，隨著國內經濟的崛起，家電產業以往依靠勞動力紅利和資源紅利模式來驅動的勞動密集型模式遭遇國內困境和新興國家更為低廉成本的沖擊。

    人員成本上升、土地成本上升、產品成本上升，包括海爾在內的國內家電企業政策紅利和人員紅利日漸退散的情況下，情勢相當不樂觀。

    10月31日，印度美的開利合資公司制造工廠正式揭幕，完全體產能將超過100萬臺的的印度最大空調生產基地將成為美的海外基地戰略規劃的一部分。時下，越南、印尼、印度等新興國家在承接產品外包和代工中已經開始為中國家電企業的海外擴張扮演新的替代角色。

    然而，海爾的新戰略走的卻是迥異于同行的海外擴張路徑，海爾選擇了一種與眾不同的模式——全球化品牌擴張。

    2005年，海爾宣稱將在全球各個國家的本土市場創造自己的品牌，即改變目前業界仍較普遍的出口模式，將海爾品牌在各個國家本土化。

    對于中國家電行業來說，這是一個頗為大膽的構想。以國產品牌僅僅數十年的經驗，想要在新興市場國家打造自己的品牌何其艱難，更不用說是在歐美、日本這樣的全球百年品牌巨頭林立的地區。

    收購三洋白電走出全球品牌擴張第一步

    2011年10月18日，海爾和日本三洋電機就海爾收購三洋電機在日本的洗衣機和家用冰箱業務及其在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、家用冰箱和其它家用電器銷售業務正式簽署收購協議。

    5年的三洋品牌使用權加上AQUA品牌終身使用權，海爾收購日本三洋白電業務昭示著海爾在全球化的品牌擴張中邁出了實質性的第一步。

    數據顯示，2012年7-9月份，海爾品牌冰箱在日本市場的占有率僅為3%，而海爾旗下的日系品牌AQUA市場占有率為9%。

    值得注意的是，2011年海爾冰箱在全球的市占率為16.5%，日本市場的份額頗顯得相形見絀。

    負責海爾日本冰箱銷售業務的負責人中川喜之曾表示，隨著海爾新品的不斷推出，憑借日系家電特色與海爾技術的結合，海爾品牌冰箱在日本的市占率未來將進一步擴大。

    對于注重品牌價值的日本消費者來說，海爾謹慎推進海爾品牌在日本市場擴張，似乎是有礙于市場接受程度方面的考慮。但實際上，海爾日本新推的AQUA冰箱核心技術仍然來自于三洋，同比日本國內產品，在耗電量和價格方面，海爾冰箱產品并不占據絕對優勢。

    1年來，海爾品牌在日本擴張之路上的“不得勁”，難免讓外界對于海爾的全球初次品牌本土化擴張前景心存疑慮。目前看來，海爾在日本當地的品牌化戰略在相當一段時間內仍然離不開三洋品牌的輔助。

    由此可見，即使如海爾這樣的國內家電品牌翹楚，在與有近60年歷史的三洋正面交鋒時，仍然無法撼動其本土的品牌價值，海爾的全球品牌擴張遠比想象中要艱難得多。

    在收購三洋白電業務后，海爾的海外品牌擴張路是否如預期一樣順利？海爾品牌未來在日本市場的著陸究竟是硬性還是軟性？在國內家電市場競爭日漸白熱化之際，面對來自美的、美菱甚至西門子等中外白電同行的競爭，前方未知或已經潛在自生的危機也許正在彌平海爾曾經的全球化品牌擴張夢想。

    在海爾張瑞敏看來，海爾的戰略目標是要成為世界名牌而不是世界產品，變賣產品為賣服務、賣方案，海爾的全球品牌價值才是真正的企業方向。

    有鑒于此，繼2011年收購日本三洋白電業務之后，2012年，海爾再現《海爾兄弟》劇情，又一次踏上了探索和征服世界的旅程。

    海爾全球品牌擴張第二彈：收購斐雪派克

    這一次，海爾盯上了新西蘭家電龍頭企業斐雪派克(Fisher&Paykel)。早在2009年，海爾集團已經取得了斐雪派克(Fisher&Paykel)20%的股權，本次則是將其徹底的子公司化。  11月6日，海爾集團正式宣布完成對斐雪派克規模為9.27億新西蘭元(約合7.66億美元)的并購，這是海爾20多年來最大規模的海外收購案，也是唯一的全資收購案。

    由于海爾對日本三洋白電業務的收購，海爾在東亞、東南亞地區的市場將依靠AQUA、三洋和海爾三大品牌來完成，海爾品牌依然作為海爾全球性品牌，本次收購的斐雪派克則將主打歐美系地區和國家品牌市場。

    目前這3大戰略方向的布局，尤以借斐雪派克發力歐美系市場最為關鍵。

    中國海爾配備頂級“斐彈”品牌融合挑戰大

    眾所周知，作為多數家電產品的發源地，歐美市場向來是利潤重鎮，更不用說在歐美品牌市場占得一席之地。

    斐雪派克作為全球頂級的廚電品牌，其獨立的創意設計和品牌精神在歐美國家一直被譽為是上流社會的象征，斐雪派克的品牌滲透能力不容置疑。

    然而，也正是這家已經走過80年歷史的新西蘭國寶級電器品牌在2012年3月期的全財年銷售收入僅為8.91億新西蘭元(約合7.239億美元)。

    數據顯示，2012年前三季度青島海爾總營收606億元，同比去年的16.9%增速雖有下滑，但仍保持了逾6%的增幅。

    顯然，有鑒于收購三洋品牌的經驗，在國產家電品牌全球滲透能力不足的情況下，海爾看重的可能更多是斐雪派克的品牌渠道價值而非銷售規模。

    但反過來看，收購斐雪派克后，海爾在斐雪派克這位頂級“引路者”的指引下，能否順利切入歐美系的品牌家電市場，這是一個巨大的挑戰。中國品牌企業駕馭國外頂級品牌巨頭，從文化、管理等層次上看，執行難度不小且成功案例也并不多。

    成功的收購固然可為海爾帶來高效的品牌切入渠道，擴大增值空間，斐雪派克7億多美元年銷售額是一筆巨大的寶藏。反之，海爾的全球化品牌戰略亦可能因收購后在品牌開拓和業績銷售方面受挫而遇阻，畢竟距離海爾收購三洋白電才僅僅過去了1年。

    事實上，相比于2005年新加坡豐隆集團收購的新飛案例與2006年海信收購的科龍案例，海爾的全球品牌擴張路更為艱辛。

    科龍被收購后的命運給海爾提供了活生生的樣板。強勢的海信跨界兼并當年的白電科龍，在業界看來，當年的這一舉措可為海信和科龍雙方帶來1+1>2的品牌整合效果。然而現在看來，科龍的命運遠沒有當初設想中的那么好。

    瞬息萬變的國內市場，路途艱辛的全球品牌之路，當年憑借“砸冰箱”與“海爾兄弟”成功躋身國內白電品牌領袖地位的海爾，現如今已經收購了擁有60年歷史的三洋（白電）和80年歷史的斐雪派克。

    一方是走過了28年歷史的中國家電品牌巨頭海爾，一方是累計走過了140年歷史的日本三洋和斐雪派克，海爾品牌的全球“逆襲”之路機遇已現，挑戰仍存。