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也就是說，無論格力的垂直整合，還是小米的互聯網模式，都是符合各自行業的發展規律，一個必須“重”，一個最好“輕”，都是企業結合實際情況做出的理性抉擇，談不上孰優孰劣。未來幾年內，雙方的商業模式也都會隨著時代和行業變化而進行升級調整，甚至有彼此滲透融合的可能。畢竟，家用電器智能化是趨勢，智能手機一體化控制也是趨勢。 

　　格力未來發展預測 

　　在這個商業變革迅猛的時代，對未來進行準確的預測是一件很容易被笑話的事情。哪怕是短短的兩三年間，市場發生的巨變也往往不可思議。特別是受互聯網技術(思維)沖擊明顯的3C行業和電商行業，大牌企業的快速沉淪，新型電商的迅猛崛起，以及這股新技術、新思想大潮波及的傳統行業，其市場的洗牌速度和力度，往往令人咋舌不已。但是，在這個信息前所未有開放的時代，只要對商業有足夠深入的了解，對未來有足夠深刻的洞見，做點靠譜的預測也不是說沒有可能的。 先說格力。綜合格力現有的產品結構、產能潛力及戰略布局、發展規劃等因素，再依據近幾年格力的財務狀況和市場表現，預計到2017年，格力的營業總收入將達到2000億元。按業務品類劃分，其中“家用空調”收入1400億元(2013年預計1050億元)左右；“商用(中央)空調收入400億元(2013年預計150億元)左右；”小家電“收入50億元(2013年預計不超過20億元)；”“其他”(壓縮機、電容、漆包線、模具等)收入50億元(2013年預計18億元)；“銷售平臺及服務”收入100億元。 這組預測的數據需稍加說明。在家用空調領域，格力憑借“1赫茲變頻“的領先技術優勢和”家用中央空調“的巨大市場空間，實現1400億元應該不是問題；在中央空調領域，格力自2008年進入該領域以來，市場成績一直很驕人。特別是今年4月成立了珠海格力暖通制冷設備有限公司，未來幾年，格力必然”冷暖“通吃，中央空調也應是其重點發力的核心業務領域，實力夠強，市場夠大，400億元說實話有點保守了；小家電也是格力的戰略業務單元，從2014年起，格力小家電將統一啟用”大松“品牌，實施新的擴張計劃，但考慮到小家電領域的激烈競爭態勢，以及格力在此領域并不具備更多技術優勢和市場先機的事實，只能保守估計在50億元左右。其他收入里，需要強調的是壓縮機一項。2014年，格力凌達壓縮機的產能將擴張到4000萬臺，未來或許還有增產可能，但考慮到格力雄心勃勃的戰略規劃，這些產能幾乎100%都能被格力內部消化，所以未來這一塊對外收入不會太大，50億元應該是個比較合理的數字。 

　　最后需要重點說明的是”銷售平臺及服務“。自2011年底開始，董明珠就在謀劃一盤很大的棋。先是新成立一家”北京盛世恒興格力國際貿易有限公司”，然后用兩年的時間，對全國各個區域銷售公司的渠道進行優化整合，最終建立起一個更有控制力和執行力的全國性渠道網絡；同時，還對原有15000家的格力專營店進行升級改造，重點建設了許多營業面積在500~1000平方米的大型“旗艦店”。如此以來，格力的銷售核心直指終端市場，渠道下沉得更到位，也更貼近消費者，從而可以更從容、更積極、更靈活地應對互聯網模式沖擊下，預期或超預期的渠道變革。 

　　事實求是地講，董明珠對于互聯網模式對傳統制造業及零售業沖擊的思考和應對，要遠比我們想象得要早、靈敏并深刻。當然，董明珠是實干家，不是理論家，而且視野只專注空調領域和格力本身，所以可能在現場采訪時的表達，不夠高級，不夠精辟，但只要仔細觀察格力的企業行為和戰略布局，就不能不佩服這位傳奇女企業家的眼光和能力實在是高。譬如對電器智能化的探索。早在2011年，格力就攜手中國移動，成功研制出中國首款物聯網空調——“e炫”，后又陸續推出 “e尊”、“e鉑”共三大系列精品空調，用戶通過手機或互聯網輸入指令，就能對空調進行全方位遠程操控，輕松實現智能生活。再譬如對信息化的重視。2013年，格力電器成立信息化委員會，董明珠親自擔任主任。對于互聯網時代“大數據”的應用，她的態度是非常積極的，如她所言：“既然有(互聯網)這樣的時代產物就要充分地運用?！痹倨┤鐚﹄娮由虅盏恼J知。董明珠堅持的原則是不跟風，而是順其自然地進入，她最在意格力這樣的傳統企業，“關鍵是想清楚怎么做”。 

　　而對于格力渠道的大力度整合，說明董明珠應該想清楚，或至少部分想清楚了格力該怎么做。根據合理的猜想，董明珠應該著力把現有的銷售網絡升級成一個打通線上和線下的O2O綜合服務平臺。譬如通過和馬云的線上合作，其遍布全國的15000家格力專營店則成為產品終端體驗中心，以及貨物自提點或毛細物流配送點。甚至還有可能，正如投資海爾日日順一樣，馬云也許會很快投資格力新成立的“盛世恒興”公司，聯合打造一個大家電的線下展示、物流配送和維修服務的開放式O2O平臺。 

　　正如我們所知，空調的產品壽命周期雖長，但維修和保養的周期也長，那么需要服務的空間和市場自然也大。而無論家用空調，還是商用空調，目前普遍存在著“售后服務體系不完善、三包期限縮水、售后服務價格昂貴”等諸多問題。既然大部分空調企業沒有實力提供格力“六年保修”的服務，那么格力為什么不趁機整合一下整個空調行業無序、落后，甚至野蠻的售后服務市場?再試想一下，如果把格力的“空調維修保養”融入支付寶本地化生活服務體系中，憑借格力的品牌優勢和支付寶龐大的用戶群體，這個市場成長的速度和增量，都是不可想象的。 

　　討論至此，我們再細細回想12月12日當晚的典禮現場，馬云一二再，再二三地拉偏架，或許正是他早就看清楚了這一點，所才以敢壞壞地以玩笑口吻“威脅”董明珠，強調只有和阿里好好合作才能贏。也就是說，格力未來發展最大的變數，不在于應對什么樣的競爭對手，而是取決于以傳統產業身份擁抱互聯網化時的力度和深度。其中，選擇什么樣的戰略合作伙伴自然也非常關鍵。馬云不見得人見人愛，但對董明珠而言，恐怕又是她當下必須合作，也是必須喜歡的“小伙伴”。 

　　小米未來發展預測 從某種程度上講，格力所在的空調行業是周期性波動最小的行業，而小米所在的智能手機行業則是周期性波動最大的行業。格力可以很驕傲地宣稱自己堅持23年做空調，可以制訂長遠規劃做研究，可以很從容地搞重資產投入和產業布局。但小米不能。別說20年，就是10年之后，還存不存在手機這種通訊介質都很難說。所以我們只談未來5年小米的成長可能。5年之后小米成龍還是變蛇，甚至消亡，就已經不屬于我們本次討論的范疇了。