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對于小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司來講，最聰明的成長策略就是緊隨科技領(lǐng)域的變化，應(yīng)時(shí)順勢而為。再具體點(diǎn)講，就是身為Android系的先鋒代表，應(yīng)該堅(jiān)定“跟隨模仿”戰(zhàn)略，成功復(fù)制蘋果公司的商業(yè)模式，間接參考三星公司的創(chuàng)意靈感，然后最大程度本土化和特色化，并以高性價(jià)比優(yōu)勢和快速反應(yīng)能力，快速占領(lǐng)市場。至少目前來看，小米公司一直是這么做的，它取得成功的最關(guān)鍵因素也在于此。至于雷軍說的“專注、極致、快、口碑”七字訣，則是正確的廢話，參考意義不大，因?yàn)樘椎皆S多成功的(互聯(lián)網(wǎng))公司身上也都講得通。 只有洞悉了小米的商業(yè)秘籍，對其未來的預(yù)判才會相對容易些。假設(shè)雷軍及其團(tuán)隊(duì)能一直保持頭腦清醒，未來幾年不犯太過保守或輕易冒進(jìn)的錯(cuò)誤，那么以最樂觀的估計(jì)，小米2017年的營業(yè)總收入有望突破2100億元。其中，小米手機(jī)收入可以達(dá)到1100億元(出貨量或能突破7000萬臺)；小米電視收入可以達(dá)到400億元(出貨量或達(dá)到2000萬臺)；小米平板收入可以達(dá)到300億元(出貨量或達(dá)到3000萬臺)；小米手表收入可以達(dá)到150億元(出貨量或達(dá)到1000萬臺)；MIUI、軟件及服務(wù)收入可以達(dá)到100億元；配件及其他收入可以達(dá)到50億元。 

　　蘋果公司產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)示意圖(2013年蘋果公司財(cái)報(bào)) 如果說格力的預(yù)測數(shù)據(jù)還有些事實(shí)依據(jù)的話，那么小米的這組預(yù)測數(shù)據(jù)就有點(diǎn)信口胡說之嫌。因?yàn)樾∶走€是個(gè)誕生不久的嬰兒巨人(Baby Giant)，未來的“三頭六臂”怎么長，還真是說不清。但考慮到小米的模仿跟進(jìn)戰(zhàn)略，參照蘋果公司的發(fā)展路徑和科技的未來發(fā)展趨勢，小米的未來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和收入成長，也許擺脫不了類似的發(fā)展布局和成長框架。 

　　——小米手機(jī)。到2017年，小米手機(jī)或和現(xiàn)在的蘋果手機(jī)一樣，能夠完成7次迭代。應(yīng)該堅(jiān)持的還是小米系的中端機(jī)和紅米系的低端機(jī)兩大產(chǎn)品線。間或有可能玩些“私人定制”的準(zhǔn)高端或鈦金級發(fā)燒機(jī)型，譬如叫“金米”。根據(jù)IDC預(yù)測，2017年智能手機(jī)全球出貨量將增至15億部，從增長率看，除中國外，巴西和印度也位列前茅，屆時(shí)大概44.9%將銷往中國、巴西和印度三個(gè)國家，其中中國的出貨量達(dá)到4.6億部。看懂了這個(gè)預(yù)測，我們便也恍然明了雷軍為何聘請巴西人Hugo Barra(雨果·巴拉)不做老本行(他之前任谷歌的Android產(chǎn)品副總裁)，而是擔(dān)任小米全球業(yè)務(wù)首席官的理由了。當(dāng)然，小米的海外戰(zhàn)略，借文化優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢，第一步肯定是大中華區(qū)和東南亞。譬如最新消息宣稱新加坡將是小米出口的第一個(gè)國家。可猜想的是，新加坡130萬外籍勞工(印度人居多)或許成為小米手機(jī)最主力的消費(fèi)群體。扯到這兒就忍不住想多扯一句，出口東南亞的小米機(jī)型，強(qiáng)烈建議多搞些“土豪金”色系，大屏幕，全金屬外殼，如果再能刻些繁復(fù)的花紋就更好了。總而言之，到2017年，小米手機(jī)出貨量超過7000萬臺絕不是夢想，而且海外市場的貢獻(xiàn)率可能超過30%。 

　　——小米電視。到2017年，小米電視的價(jià)位可能降至2000元以內(nèi)，47英寸屏幕估計(jì)不變(但會更薄)，性能則會大幅升級，裸眼3D成為標(biāo)配，音效更棒，聲控系統(tǒng)會有質(zhì)的分躍，譬如聲控?fù)Q臺、聲控搜索、聲控點(diǎn)播等成為最主流的操控方式。只要小米在硬件方面做到集成最優(yōu)，成本最低，在軟件方面創(chuàng)新不斷，用戶體驗(yàn)不斷優(yōu)化，那么2000萬臺的出貨量，肯定不是問題，甚至可以說太保守了。未來5年的消費(fèi)市場是什么?是九零后結(jié)婚成家的高峰期，是“兩個(gè)年青人獨(dú)立擁有第一臺電視”的剛性需求時(shí)期；是八零后改善居住條件，以及孩子長大需要購買“家庭第二臺電視”的需求旺盛時(shí)期。不智能，或智能化不夠好，九零后的小倆口會很不習(xí)慣，零零后的孩子也是不會答應(yīng)的。而對這兩個(gè)主力消費(fèi)群體而言，無論與目前市場其他智能電視對比，還是將要出現(xiàn)的蘋果電視(I-TV)相比，性價(jià)比極高，體驗(yàn)很棒的小米智能電視無疑都是非常具有殺傷力和誘惑力的。 

　　——小米平板。小米要出這款產(chǎn)品已基本是鐵定的事實(shí)，最終可能也如蘋果一樣，出Pad和Mini兩款，基本款和蘋果競爭，MINI款和亞馬遜的Kindle競爭。畢竟，放眼全球，除了蘋果和kindle，還沒有哪一款平板既出位又出彩。我們必須坦承的一個(gè)事實(shí)，那就是小米高性價(jià)比的核心競爭優(yōu)勢，源自對相關(guān)硬件集成的深刻理解和全球供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)整合上。哪個(gè)廠家不服氣，可先推出一款同樣價(jià)位、同樣配置的機(jī)型PK下再說。何況，在操作系統(tǒng)方面，小米的MIUI恐怕是全球范圍內(nèi)對Android優(yōu)化最好的。所以小米平板的推出，是小米放大其核心競爭優(yōu)勢，求取規(guī)模效益的必然擴(kuò)張路徑，也是小米在全球范圍內(nèi)準(zhǔn)備“攻城略地”的戰(zhàn)略前奏。對米粉和消費(fèi)者來講，只需做好再一次瘋狂尖叫的準(zhǔn)備，而對競爭對手而言，則需要好好反思了。 

　　——小米手表。不出意料的話，小米的智能手表應(yīng)在未來兩三年內(nèi)上市。小米最可能，也最應(yīng)該做的是兩款。一款針對老年群體，權(quán)當(dāng)叫“銀米”，主要分黑、紅兩色。除了打電話基本功能外，若能集成測血壓、測心跳等健康管理功能，以及聽廣播、語音拔號、語音對講、語音提醒、語音天氣播報(bào)、語音公交查詢、語音導(dǎo)路等適合老年人需求的生活服務(wù)功能，價(jià)格再可以控制在1000元以內(nèi)的話，那么一定會成為一款比“腦白金”還要火爆的超級產(chǎn)品了。另一款則針對學(xué)生群體，權(quán)當(dāng)叫“青米”，可分五彩或七彩系列。除了電話功能外，再集成跑步、跳繩、測血壓和心跳等健康管理功能，以及GPS追蹤、個(gè)性鬧鐘、家長提醒、課程表、英漢詞典、學(xué)生計(jì)算器、錄音、語音聊天、音樂管理等學(xué)習(xí)娛樂功能，價(jià)格可控制在800元以內(nèi)，那么這款產(chǎn)品也一定有著巨大的市場空間。需要說明的是，在硬件集成和成本控制方面，小米應(yīng)該不會遇到多大難題，關(guān)鍵還在于基于MIUI操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上的軟件優(yōu)化和應(yīng)用開發(fā)。小米如何深挖“粉絲經(jīng)濟(jì)”的潛力，當(dāng)然是要靠產(chǎn)品說話，要靠服務(wù)說話，也要靠創(chuàng)新說話。至于未來市場的預(yù)測，美國市場研究公司Juniper Research最新發(fā)布的數(shù)據(jù)表示，今年全球智能手表出貨量僅為100萬塊，但2018年有望達(dá)到3600萬塊。但我以為這樣的預(yù)測太過保守，如果小米手表在功能設(shè)計(jì)上有針對性的突破，加上一貫的高性價(jià)比優(yōu)勢，這兩款玩具版、中低端的準(zhǔn)手機(jī)替代品，可能單是中國的銷量，都有可能突破2000萬臺。最后要補(bǔ)充一點(diǎn)，小米智能手機(jī)要引爆市場，還假定在一個(gè)前提，那就是未來幾年內(nèi)手機(jī)支付、刷卡已經(jīng)非常成熟普遍的前提下。因?yàn)閷τ诶夏耆撕蛢和裕鲏K手表刷公交卡或買菜什么的，自然要更安全和方便些。 

　　小米的另一種可能　 鑒于未來智能手機(jī)龐大的市場想象空間，以及對“移動互聯(lián)網(wǎng)入口”的非理性搶奪，未來兩三年內(nèi)，智能手機(jī)市場的競爭，依然會非常激烈，甚至?xí)浅／偪瘛Ｃ鎸μO果、三星、諾基亞(微軟)、亞馬遜等國外IT巨頭的虎視眈眈，我以為國內(nèi)好多企業(yè)，瘋狂搶做智能手機(jī)，實(shí)在有些不智。至少有一點(diǎn)，既然絕大部分都采用Android的開源操作系統(tǒng)，為何不統(tǒng)一使用MIUI呢?干嘛非要自己開發(fā)呢?這不但給消費(fèi)者的使用帶來極大的不便，學(xué)習(xí)成本高不說，也嚴(yán)重影響了用戶的體驗(yàn)。人人都在談閉環(huán)，人人都在搶入口，問題是除了都堵在“人文和科技的十字路口”外，也沒見哪一個(gè)突圍，變得有出息些。 

　　如果我們相信信息產(chǎn)業(yè)的“70-20-10”律以及手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)“強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱”的馬太效應(yīng)，就必須老實(shí)地承認(rèn)，全球范圍內(nèi)的智能手機(jī)市場，我們國家可能出不了老大，但齊心協(xié)力，培養(yǎng)一個(gè)老二還是有可能的。現(xiàn)如今，國內(nèi)眾多智能手機(jī)企業(yè)擠在一起，拚得頭破血流，就爭那不到10%的利潤市場，有意思嗎?當(dāng)然，許多企業(yè)不是不承認(rèn)這個(gè)規(guī)律或效應(yīng)，而是都自信自己有能力成為控制中國市場20%份額的“老二”。 

　　自然這是不可能的。特別是小米橫空出世以來，許多IT界的大佬都已經(jīng)開始認(rèn)真反思。譬如不久前聯(lián)想CEO楊元慶曝光的內(nèi)部郵件，就反應(yīng)出要向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型的態(tài)度。其實(shí)也反應(yīng)出一種實(shí)實(shí)在在的焦慮。坦率地講，我佩服楊元慶的勇氣，但并不看好聯(lián)想的轉(zhuǎn)型。正如許多大企業(yè)一樣，聯(lián)想也患有“行業(yè)傲慢”、“思維慣性”、“利益格局固化”等大公司病，具體表現(xiàn)就是什么都想當(dāng)老大，對新事物理解容易套用傳統(tǒng)工業(yè)思維，想改變又受制于部門利益的相互制衡，于是制造起產(chǎn)品來，永遠(yuǎn)都是匆匆忙忙設(shè)計(jì)，匆匆忙忙推廣，一旦失控又匆匆忙忙叫停。這幾年來聯(lián)想一直忙著轉(zhuǎn)型，但總給人以上氣不接下氣的慌亂之感。其實(shí)聯(lián)想重新定位的思路很簡單，那就是必須清醒地意識到，自己最核心的競爭力不是品牌塑造，也不是產(chǎn)品制造，而是供應(yīng)鏈的管理控制和銷售團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)悍高效。 

　　那么我們不妨順勢思考下去。未來是否會有這樣一種可能，那就是由柳傳志、任正非這樣的大佬出面，在小米發(fā)起的第五輪融資過程中，高調(diào)介入，來一次更高層面、更大手筆的深度整合。除了強(qiáng)勢資本注入外，甚至可以把聯(lián)想和華為的手機(jī)業(yè)務(wù)都融入進(jìn)來。以當(dāng)前智能手機(jī)市場的份額為例，聯(lián)想、華為差不多都在5%左右，未來一兩年小米的份額也應(yīng)該差不多。如果三者合一，就基本占據(jù)15%以上的市場份額，也唯有這樣的規(guī)模體量，一方面才能加速國內(nèi)智能手機(jī)行業(yè)的洗牌，減少不必要的資源內(nèi)耗，從而更好地澄清市場環(huán)境，形成良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)；另一方面我們的國產(chǎn)智能手機(jī)也才能更好地優(yōu)化資源和積累實(shí)力，從而應(yīng)對未來更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，去和國際IT巨頭一爭高下。 

　　試想一下，小米強(qiáng)大的前端服務(wù)和軟件設(shè)計(jì)能力，加上華為強(qiáng)大的科技研發(fā)和生產(chǎn)制造能力，再加上聯(lián)想遍布世界各地的銷售網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理，這三家企業(yè)如果盡早結(jié)成聯(lián)盟，或融為一體，真正做到虛實(shí)結(jié)合，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，那么世界將會怎樣?對，除了蘋果和三星，一定會強(qiáng)勢涌出一個(gè)可與兩者相抗衡的“第三極”智能手機(jī)品牌。這個(gè)中國造的品牌企業(yè)，其市值快速超過1000億美元，也應(yīng)該不是什么夢想。 

　　問題是，三家公司的大佬可能都放不下一些“執(zhí)念”，那就是誰收購誰的問題，誰是老大的問題，將來養(yǎng)育的孩子叫什么名字的問題。這些層面的問題，已經(jīng)不屬于商業(yè)策略或雙方搏弈的問題，而是如何擺正人性欲念的問題，如何綻放氣魄格局的問題。 

　　最后一點(diǎn)感悟　

　　以一萬字的文章體量對一場賭局進(jìn)行深度分析，根本目的不是論證誰輸誰贏，而是期望回歸商業(yè)本質(zhì)，認(rèn)真討論一下傳統(tǒng)制造業(yè)和新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式如何優(yōu)化互補(bǔ)之道。 

　　對于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，正如海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏所言，開放型制造平臺，是未來發(fā)展大勢所趨。傳統(tǒng)制造業(yè)的大廠房、生產(chǎn)線、倉儲物流等“重資產(chǎn)”的價(jià)值永遠(yuǎn)存在，改變的只是互聯(lián)網(wǎng)模式下的流程優(yōu)化和潛力激活。譬如以后大家在網(wǎng)上可以直接在虛擬的智動化生產(chǎn)線上訂制自己喜歡的空調(diào)、電視、汽車等產(chǎn)品，人人都是設(shè)計(jì)師，換顏色，定款式，或小批量團(tuán)購，或個(gè)性化定制，從而打造專屬自己的產(chǎn)品。理論上講這些都容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閷τ诟叨戎悄芑⒛K化、自動化的生產(chǎn)線而言，只是改變一段編碼而已。可預(yù)見的未來，跨界合作的雙品牌將是大趨勢。譬如小米和格力合作米系列智能空調(diào)，和海爾合作米系列智能冰箱，也都不是說沒有可能。至于傳統(tǒng)制造業(yè)的物流倉儲、售后服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化，馬云和海爾、格力展開或即將展開的合作，已指明了方向，在此就不再贅述。 

　　而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和時(shí)代變化，其商業(yè)模式是永遠(yuǎn)“輕”下去，還是“半輕半重”，還是“由輕變重”，則要根據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況和成長基因，審時(shí)度勢地做出判斷了。重的企業(yè)不必刻意地一味減輕，輕的企業(yè)也不必圖面子一味增重。套用李克強(qiáng)總理的一句話，經(jīng)營企業(yè)最重要的還是“用好增量，盤活存量”。 

　　重新回到“董明珠和雷軍10億元對賭“這一新聞話題上。董明珠和雷軍都是非常值得敬重的企業(yè)家。能成非常之事，必是非常之人，他們在各自領(lǐng)域取得的非凡成就，已足已證明他們的能力和眼光。所以我們做商業(yè)觀察和分析的，便是不同意他們的判斷或說法，也必須尊重他們已成就的事實(shí)。然后再從事實(shí)出發(fā)，仔細(xì)研究，認(rèn)真分析，方能寫出有意義的文章。要不言之無物，論之無據(jù)，只圖我們說得刺激，寫得高興，又有什么意義呢?（來源 艾肯家電網(wǎng)）