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彩電行業(yè)叱咤三十年，出現(xiàn)了不少各具個(gè)性的企業(yè)家。其中，做過大學(xué)老師的創(chuàng)維集團(tuán)總裁楊東文，儒雅、坦率、細(xì)致，堪稱學(xué)者型的管理者。

財(cái)務(wù)科班出身的楊東文，對(duì)數(shù)字極為敏感，每每接受采訪只要跟數(shù)字有關(guān)，幾乎都可以毫無誤差地回答，甚至精確到小數(shù)點(diǎn)。早年師從著名社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通的他，還是一個(gè)不折不扣的毛澤東粉絲，枕邊書少不了《毛澤東選集》，尤其對(duì)其中社會(huì)分析的方法、政權(quán)在各階段解決問題的方法、不同階段的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等頗有感悟，并認(rèn)為這與企業(yè)管理并無不同。

“有時(shí)碰到管理難題了，翻翻它（指《毛澤東選集》），往往能靜下心來，找到解決方案，或者探尋到事項(xiàng)的本質(zhì)或目的?！睏顤|文說。

學(xué)者型企業(yè)家的另一個(gè)標(biāo)簽是喜歡思考，善于總結(jié)。楊東文曾把自己在創(chuàng)維的管理經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷心得，寫成32萬字的《沉淀是金》。

對(duì)于管理，楊東文有一個(gè)頗為有趣的“圍棋論”。在他看來，象棋是建立在中國(guó)帝王思想之上的游戲，兵、車、馬、卒等一切都是為了維護(hù)將的尊嚴(yán)和生死；圍棋的核心則是世事無常，黑白交錯(cuò)，更講究勢(shì)和布局?！捌髽I(yè)管理的變幻無常更像圍棋，不同的環(huán)境下、不同的時(shí)空軸，要見招拆招?！睏顤|文說。

眼下顯然又是一個(gè)見招拆招的時(shí)刻。

“人口紅利已經(jīng)吃完，該買電視機(jī)的都買了。”楊東文近日在接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，習(xí)慣了高速增長(zhǎng)的彩電業(yè)，將正式進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛涉足彩電行業(yè)，引發(fā)智能電視大戰(zhàn)全面爆發(fā)，傳統(tǒng)家電企業(yè)又該如何通過創(chuàng)新?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)？

兩大拐點(diǎn)的重合與疊加，讓每一個(gè)彩電企業(yè)都面臨“增長(zhǎng)從哪里來”的詰問。而新的財(cái)年，面對(duì)中國(guó)彩電市場(chǎng)負(fù)增長(zhǎng)3.8%的挑戰(zhàn)，創(chuàng)維定下了年銷售1200萬臺(tái)的目標(biāo)，比上一年的1140萬臺(tái)增加60萬臺(tái)。在楊東文看來，這是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)妥又有積極增長(zhǎng)的目標(biāo)。

楊東文表示，首先是國(guó)際化。盡管中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但東南亞、拉美、中東、非洲等大量新興市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)仍有很大的增量，還處于高速增長(zhǎng)的環(huán)境。“OEM、ODM也還會(huì)做，但會(huì)強(qiáng)調(diào)加大創(chuàng)維品牌的海外拓展?！睏顤|文向記者透露，目前創(chuàng)維正加速海外市場(chǎng)建立本地化銷售公司，目前在菲律賓、印尼、越南、泰國(guó)等市場(chǎng)發(fā)展得都很不錯(cuò)，有些市場(chǎng)已經(jīng)超過索尼位列第三名，僅次于三星、LG。

其次是相關(guān)多元化。對(duì)于以黑電起家的創(chuàng)維來說，就是進(jìn)入洗衣機(jī)、冰箱等白電市場(chǎng)，用楊東文的話來說，就是“黑白兩道”通吃戰(zhàn)略。創(chuàng)維在三年前進(jìn)入白電市場(chǎng)，剛剛過去的財(cái)政年度內(nèi)，創(chuàng)維白電產(chǎn)品在中國(guó)大陸市場(chǎng)取得17.78億港元銷售額，同比上升62.7%；在海外市場(chǎng)取得7.54億港元的營(yíng)業(yè)額，較上年上升26.1%。

如果說，國(guó)際化和多元化是著眼于增量市場(chǎng)的開拓，那么創(chuàng)維突圍的第三條路徑則放在了存量市場(chǎng)。楊東文說，第三次換機(jī)潮一定來自于產(chǎn)品創(chuàng)新，包括顯示技術(shù)和芯片技術(shù)。此外，商業(yè)模式的創(chuàng)新亦是題中之義。在提供硬件的同時(shí)，向用戶提供內(nèi)容服務(wù)和系統(tǒng)服務(wù)，即擁抱互聯(lián)網(wǎng)。在這方面，小米、樂視做出了一定的探索，但截至目前整個(gè)行業(yè)尚沒有成熟的模式出現(xiàn)。

在楊東文看來，目前一個(gè)很讓人無奈的現(xiàn)實(shí)是，消費(fèi)者沖著互聯(lián)網(wǎng)電視的概念去買，但買回去以后還是看電視直播，整個(gè)行業(yè)的智能電視日活躍用戶數(shù)都不樂觀，而服務(wù)收費(fèi)最大的前提條件就是日活躍用戶數(shù)，“我個(gè)人認(rèn)為，沒有500萬日活躍用戶都不要談前端收費(fèi)或后端收費(fèi)”。

“曾經(jīng)有多少人殺入做彩電，又有多少死在沙灘上”，而作為國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)銷量多年來排名第一的創(chuàng)維，亦在上演一幕被他稱之為“拐大彎”的轉(zhuǎn)型大戲。“創(chuàng)維有將近4萬的員工，大部隊(duì)前進(jìn)，拐彎不能拐急彎，要拐大彎。”楊東文說。

“不能充當(dāng)革命先烈”

破壞性創(chuàng)新毫無疑問是代表了行業(yè)的未來，傳統(tǒng)企業(yè)必定要全力以赴，但我們不能把全部資源都放在這不確定的商業(yè)模式上，不能賭

《21世紀(jì)》：在過去一年內(nèi)，傳統(tǒng)彩電企業(yè)對(duì)這些樂視、小米等跨界力量的認(rèn)知，經(jīng)歷了從不理解到學(xué)習(xí)，再到思考如何學(xué)習(xí)的多重轉(zhuǎn)換。你怎么看互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)電視的挑戰(zhàn)？

楊東文：對(duì)于創(chuàng)維、TCL、海信、康佳等傳統(tǒng)彩電企業(yè)來說，需求拐點(diǎn)到來的同時(shí)，商業(yè)模式的拐點(diǎn)也尾隨而至。去年，樂視、小米等跨界企業(yè)正式進(jìn)入電視領(lǐng)域，盡管全年分別只有60萬臺(tái)、2萬臺(tái)的銷量，規(guī)模不大，但其硬件不盈利的模式，沖擊了傳統(tǒng)家電企業(yè)的價(jià)格體系，尤其對(duì)毛利空間產(chǎn)生了壓力。

跨界力量的沖擊主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：第一，互聯(lián)網(wǎng)渠道帶來的低成本沖擊，不僅沖擊了彩電企業(yè)，更沖擊了傳統(tǒng)的彩電銷售渠道；第二，低價(jià)銷售帶來的價(jià)格體系沖擊；第三，產(chǎn)品的沖擊；第四，商業(yè)模式?jīng)_擊，即硬件上不掙錢，通過增加銷量來形成入口，從而獲取內(nèi)容上的收入；第五，資本市場(chǎng)的沖擊，制造業(yè)市盈率承壓的同時(shí)，這些跨界力量獲得了投資者的吸引，風(fēng)投資金和資本市場(chǎng)給予了更高的估值。

《21世紀(jì)》：變化面前，企業(yè)要有變革的勇氣。不過，對(duì)于創(chuàng)維這樣有著近30年積淀的企業(yè)，怎樣處理好破壞性創(chuàng)新與現(xiàn)有基業(yè)的關(guān)系？

楊東文：破壞性創(chuàng)新毫無疑問是代表了行業(yè)的未來，傳統(tǒng)企業(yè)必定要全力以赴，在內(nèi)部單獨(dú)組建隊(duì)伍，投入預(yù)算，另辟戰(zhàn)場(chǎng)，大膽迎接挑戰(zhàn)。但我們不能把全部資源都放在這不確定的商業(yè)模式上，不能賭，不能充當(dāng)革命先烈，還得首先把現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)做好，把產(chǎn)品做到極致，貼近消費(fèi)者，服務(wù)消費(fèi)者，把供應(yīng)鏈做強(qiáng)，把系統(tǒng)效率提高，總之要在守護(hù)好現(xiàn)有基業(yè)的前提下推動(dòng)破壞性創(chuàng)新。

我們的想法是雙平臺(tái)策略。創(chuàng)維在去年成立了獨(dú)立的酷開品牌，以此學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的操作模式。目前的銷售結(jié)果比較理想，今年的目標(biāo)是60萬臺(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有它們的優(yōu)勢(shì)，比如粉絲經(jīng)濟(jì)和品牌宣傳等，創(chuàng)維也有自己的優(yōu)勢(shì)，主要是供應(yīng)鏈穩(wěn)定，產(chǎn)品本身的質(zhì)量和制造、物流、售后服務(wù)等方面更有經(jīng)驗(yàn)?？傊?，在保持基本盤的基礎(chǔ)上，創(chuàng)維會(huì)在電商渠道、軟硬件結(jié)合、內(nèi)容服務(wù)上有所作為。

《21世紀(jì)》：雙平臺(tái)戰(zhàn)略怎么在管理上達(dá)到協(xié)同，而不互相束縛？

楊東文：這方面問題不大，創(chuàng)維有這方面的經(jīng)驗(yàn)，旗下子公司有一二十個(gè)，之所以能保持簡(jiǎn)單而高效的組織架構(gòu)和決策機(jī)制，核心在于目前采取的“集團(tuán)－產(chǎn)業(yè)公司”二級(jí)架構(gòu)。

創(chuàng)維按產(chǎn)品類別設(shè)立全資或控股子公司，子公司實(shí)行研產(chǎn)供銷一體化的事業(yè)部體系，像彩電就是創(chuàng)維RGB公司。集團(tuán)總部不做具體的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，只做資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)。規(guī)劃期限內(nèi)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)，就關(guān)停并轉(zhuǎn)，或者內(nèi)部重組。

每家產(chǎn)業(yè)公司，由創(chuàng)維集團(tuán)控股，同時(shí)引入戰(zhàn)略投資者，管理層也持有股份。至于集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)公司的管控，創(chuàng)維有“六大管理工具”：一是管理報(bào)告，每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司都要上報(bào)月度、季度、年度管理報(bào)告；二是客觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，守誠(chéng)信，講雙贏，公平公正地評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)公司、經(jīng)理人和其他員工的業(yè)績(jī)；三是經(jīng)理人考核，重點(diǎn)是收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)兩個(gè)指標(biāo)，有增量才有分紅；四是風(fēng)險(xiǎn)控制，主要由審計(jì)部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部負(fù)責(zé)，監(jiān)控存貨、應(yīng)收賬款，對(duì)外投資必須報(bào)批，5000萬元以上的費(fèi)用也必須報(bào)批；五是戰(zhàn)略規(guī)劃，滾動(dòng)制訂五年規(guī)劃及每年規(guī)劃；六是業(yè)務(wù)規(guī)劃，具體實(shí)現(xiàn)的措施。

這一套下來，現(xiàn)在輕松多了。說到底，管理是一門藝術(shù)，即使將來創(chuàng)維的子公司增加到50個(gè)，現(xiàn)在“集團(tuán)-產(chǎn)業(yè)公司”的二級(jí)架構(gòu)也不會(huì)變化，頂多增加幾個(gè)副總裁。

與小米、樂視、阿里那些事

創(chuàng)維是有接近4萬人的大部隊(duì)，拐彎不能拐急彎，要拐大彎。在互聯(lián)網(wǎng)模式的探索上，我們的策略還是讓酷開TV開一條路來試點(diǎn)，向小米、樂視學(xué)習(xí)，與阿里合作

《21世紀(jì)》：聽說你拜訪過雷軍，都談了些什么？

楊東文：那是2012年的事情，我?guī)е衢_TV的CEO以及幾個(gè)產(chǎn)品總監(jiān)，一起拜訪雷總，其實(shí)談得很好，很開心。當(dāng)時(shí)不是競(jìng)爭(zhēng)者，主要是想看看有沒有合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也想向他請(qǐng)教，聽聽他對(duì)電視機(jī)的看法。

當(dāng)時(shí)，小米手機(jī)的量還沒有那么大，還在著手解決一些供應(yīng)鏈方面的問題。給我的感覺，雷軍當(dāng)時(shí)處于一種很興奮的狀態(tài)，非常關(guān)注產(chǎn)品，很興奮，有創(chuàng)業(yè)激情。

我們都很關(guān)注手機(jī)和電視機(jī)的關(guān)系，電視機(jī)一直以來的配件是遙控器，未來電視機(jī)本身則可能成為手機(jī)的配件。我說，小米應(yīng)該先打贏手機(jī)這一仗，電視上可以一起來合作，創(chuàng)維發(fā)揮硬件的優(yōu)勢(shì)。他則向我建議，市場(chǎng)上電視機(jī)的型號(hào)太多，有沒有可能一個(gè)型號(hào)打通天下？

后來，小米那么快進(jìn)入電視，有點(diǎn)出乎我意料，我本來想在手機(jī)之后，它下一步做Pad更順理成章，因?yàn)殡娨暀C(jī)的供應(yīng)鏈更復(fù)雜，我想可能與其人才結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備有關(guān)系，剛好有了電視機(jī)方面的團(tuán)隊(duì)。

《21世紀(jì)》：有沒有想過接受雷軍的建議？

楊東文：我也想只做一個(gè)型號(hào)，一年就賣1000多萬臺(tái)，但我們這么大的規(guī)模，多少年的積累，太激進(jìn)了很容易出問題。消費(fèi)者的需求是分層次的，有了一定基數(shù)后，就會(huì)為滿足相應(yīng)市場(chǎng)開發(fā)出更多型號(hào)，小米手機(jī)現(xiàn)在也不是一個(gè)型號(hào)了。

創(chuàng)維作為一個(gè)有接近4萬人的大部隊(duì)，拐彎不能拐急彎，要拐大彎。包括在互聯(lián)網(wǎng)模式的探索上，我們的策略還是讓酷開TV開一條路來試點(diǎn)，向小米、樂視學(xué)習(xí)。從目前來看，這種策略是對(duì)的，如果去年我就大部隊(duì)全線壓上去，一年虧個(gè)十幾億也不出奇。

雙品牌的策略還是比較恰當(dāng)?shù)?，?yīng)該從改良開始，而不是革命。我們也招聘了很多互聯(lián)網(wǎng)的人才，但通過搞空降部隊(duì)來轉(zhuǎn)型，并不可取。

歷史上，有些彩電企業(yè)在轉(zhuǎn)型上就吃過激進(jìn)的虧，比如廈華，有技術(shù)，有產(chǎn)品，但老當(dāng)革命先驅(qū)，高清剛出來的時(shí)候，就全力放棄標(biāo)清；中國(guó)市場(chǎng)增量放緩，就只做海外，全部壓上去，結(jié)果海外也沒做好。

《21世紀(jì)》：彩電企業(yè)面對(duì)樂視、小米等跨界力量的玩法，在態(tài)度上經(jīng)歷了不斷的轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初的質(zhì)疑、否定，現(xiàn)在已經(jīng)是學(xué)習(xí)、效仿。你怎么看樂視模式？從去年到現(xiàn)在，你的看法改變過嗎？

楊東文：商業(yè)模式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)之分，成功了就是對(duì)的。對(duì)于樂視模式，首先我想說的是，我的看法沒有變過，去年和現(xiàn)在一樣。這種貫穿了制造、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容等環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，有好處，它把所有環(huán)節(jié)的錢都賺了，弱勢(shì)在于，如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了麻煩，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都會(huì)受到影響。比如說，現(xiàn)在樂視在內(nèi)容集成牌照上的合作（出現(xiàn)波折）就引起了資本市場(chǎng)的關(guān)注。

各個(gè)環(huán)節(jié)都有各自的門檻，做全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)很大，需要很高的綜合資源和能力，樂視能否成功還有待觀望和研究。中國(guó)這么大的市場(chǎng)，容量足夠大，產(chǎn)業(yè)分工的模式更容易成功。

創(chuàng)維不做后臺(tái)內(nèi)容，也不做內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，而是采取與集成商合作的方式。

《21世紀(jì)》：談?wù)劯⒗锏暮献鳎?/p>

楊東文：主要是兩方面：一是渠道，創(chuàng)維在阿里的電商平臺(tái)上賣貨，在天貓開旗艦店，目前創(chuàng)維天貓上的銷量在彩電企業(yè)中是第一名。二是產(chǎn)品的深度定制，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維方式還是很不一樣，電商是從PC端起步，現(xiàn)在發(fā)展到移動(dòng)端，阿里已經(jīng)在思考下一步在家庭大終端，即彩電上賣東西。

合作很愉快，但也有一些問題，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品定義上，下一步要研究好如何進(jìn)行更深一步的定制。