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    中國第一臺無氟冰箱的生產(chǎn)者、曾是中國冰箱的“四朵金花”之一的新飛電器，正陷入內(nèi)憂外患中難以自拔。內(nèi)部，上萬名工人要求漲薪及調(diào)整部分管理層；當(dāng)?shù)卣c外資大股東存在品牌發(fā)展理念沖突、換標(biāo)沖突；外部，自新加坡豐隆亞洲公司（以下簡稱豐隆亞洲）2006年接手以來，新飛電器的行業(yè)地位和市場份額急劇下跌，多次有傳言稱豐隆亞洲要賣掉新飛，新飛品牌前景堪憂。

    那么，新飛電器是如何從一個原本不斷上升的知名品牌跌落為如今傷痕累累、在行業(yè)里“敬陪末座”的弱勢品牌？是哪些因素造成了如今的局面？

    近期，員工集中表達(dá)訴求等一系列風(fēng)波，將外界關(guān)注的目光引向了河南新鄉(xiāng)，曾經(jīng)的冰箱四大金花之一——新飛電器。

    獲得新飛電器經(jīng)營權(quán)6年來，豐隆亞洲就未曾停止過對這家曾經(jīng)的國企進(jìn)行改造。這些改造包括完善企業(yè)制度、規(guī)范和流程，高層大換血以及企業(yè)文化再造。

    在曾經(jīng)執(zhí)掌新飛電器4年、由豐隆亞洲派遣到新飛的首任董事長張冬貴看來，這些舉動旨在改變新飛的國企運作模式，“將國際化、專業(yè)化的理念和模式引入新飛”，提高新飛的管理水平。

    不過，時隔6年之后，記者在采訪中卻了解到，曾經(jīng)的新飛創(chuàng)業(yè)元老和現(xiàn)在的新飛員工對此并不認(rèn)同，豐隆亞洲對新飛進(jìn)行的一系列改造，并沒有達(dá)到預(yù)期效果，反而沖淡了中方管理時代留下的企業(yè)DNA，更關(guān)鍵的是，管理團(tuán)隊屢屢動蕩，企業(yè)文化的沖突導(dǎo)致員工歸屬感喪失等一系列問題。

     “在從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊運營到豐隆亞洲運營的新舊交替過程中，新飛電器早已埋下隱患，只是等待一個爆發(fā)的突破口而已。”曾經(jīng)跟隨新飛創(chuàng)始人劉炳銀12年的前新飛電器宣傳部部長李連印如是說。

    現(xiàn)任新飛電器總裁吳俊財表示，現(xiàn)在新飛電器的管理正在朝國際化的方向變革，變革如果太激進(jìn)，可能會造成問題，但是不變肯定也會有問題。今后，豐隆亞洲管理層將更加重視學(xué)習(xí)不同文化的溝通經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好員工關(guān)系。

管理模式遭員工抱怨

    2006年，在獲取新飛電器90%股權(quán)的同時，豐隆亞洲也獲得了新飛電器的經(jīng)營權(quán)。作為豐隆亞洲委任的第一任董事長張冬貴，在新飛電器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。

    “當(dāng)時，張冬貴認(rèn)為，由于新飛電器的國企背景，存在體制僵化、機制不活、管理落后、效率低下等多方面的問題，并由此推動了其對管理模式的國際化、專業(yè)化改變。”李連印告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。

    根據(jù)新飛電器的內(nèi)部資料，這一系列西化的管理方式，具體包括了“質(zhì)量和生產(chǎn)力計劃”、“人力資本計劃”，以及“財務(wù)紀(jì)律計劃”等方案。

    “當(dāng)時，公司內(nèi)部的確有一些意見認(rèn)為，時代變了，劉炳銀時代的管理理念已經(jīng)落伍了。”吳俊財對記者說。原新飛電器銷售總經(jīng)理羊健也曾向媒體表示，這些舉措取得了卓越成效。

    不過，在諸多經(jīng)歷了中方管理時代的新飛前高層和員工看來，這些劇烈的改變，同樣給新飛電器帶來了效率低下、人浮于事的弊病。

    “在李根擔(dān)任董事長的時期，新飛電器是一個總經(jīng)理，7個副總經(jīng)理，這7個副總把從研發(fā)設(shè)計到銷售、售后各個部門全部管完了，但是現(xiàn)在豐隆的領(lǐng)導(dǎo)越來越多了，一個部門都有幾個高管。”一位新飛電器內(nèi)部人士告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，制度變革后，管理層越來越多，但是管理人員的權(quán)限卻在削減，這種做法雖然避免了管理上的漏洞，但是帶來的直接結(jié)果之一就是“辦事越來越難”。

    比如生產(chǎn)線上更換一個1萬多元的設(shè)備是常有的事，以前部門總經(jīng)理有較大的財務(wù)權(quán)限，此事只要他拍板就可以做。但現(xiàn)在部門總經(jīng)理權(quán)限縮小，要買這樣的設(shè)備，需要一級一級的部門審批、簽字，如果有一個領(lǐng)導(dǎo)不在，事情就得壓著。

    “買個兩毛錢的墊圈，買5個就1塊錢，還必須有3家供應(yīng)商參加招標(biāo)，給采購單位來回發(fā)幾個傳真，就這個傳真和紙張的錢，就不只1塊了。”一名一線工人也向記者抱怨。

    一位在新飛電器工作了10多年的基層管理人員告訴記者，“以前中方管理的時候，辦事情應(yīng)該找誰很清楚，很快也能辦成；他不能解決，想辦法也能幫我解決。現(xiàn)在，我們很清晰的感覺就是，誰都當(dāng)家，但是誰都不能拿主意，以前一天能辦的事，現(xiàn)在經(jīng)常沒有一個星期辦不下來。”在李根執(zhí)掌新飛時期，每天8點半上班的時候會把管理部長、工段長召集起來，開一個上崗會，帶著大家去車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一旦有問題，現(xiàn)場就拍板解決。

    對此，李連印認(rèn)為，在第一任董事長劉炳銀掌控新飛電器的時代，傳統(tǒng)慣性形成了高度集權(quán)、寶塔式的垂直管理模式，伴隨新飛規(guī)模擴(kuò)張和員工隊伍擴(kuò)大，這種模式造成中層環(huán)節(jié)缺少決策自主權(quán)。在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)科班出身的第二任董事長李根，上任伊始便開始整合管理架構(gòu)，使新飛管理模式從垂直管理逐步過渡到扁平化管理。正是這種從董事長、總裁至企業(yè)一線只有兩個環(huán)節(jié)的模式，助推新飛實現(xiàn)了突飛猛進(jìn)式的增長。

    李連印認(rèn)為，豐隆亞洲出臺的新的制度、規(guī)范和流程，雖然決策程序嚴(yán)謹(jǐn)了，但中間層次和環(huán)節(jié)越來越繁瑣，基本廢棄了以前的扁平化管理體系，使得新飛在快速變化的市場競爭面前反應(yīng)越來越遲鈍。

高管調(diào)遣之爭

    在最近的新飛工人與豐隆亞洲的風(fēng)波中，對于控股方所任命的部分高管不滿，是事件的重要導(dǎo)火索。

    工人們將矛頭直指由豐隆亞洲任命的人力資源部總監(jiān)連國企，生產(chǎn)制造部副總經(jīng)理張偉添以及財務(wù)總監(jiān)陳國棟、前采購總監(jiān)蘇榮喜。

    “這些高管對待工人的管理方式非常粗暴，太讓新飛員工失望。”一位新飛電器員工告訴 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。一個在新飛內(nèi)部廣為流傳的事件是，曾有一名生產(chǎn)制造部部長因工作上的問題與張偉添發(fā)生不快后，上任不久的張偉添對這位即將退休的部長口吐臟話，出言不遜。

    “劉炳銀和李根任董事長時期，管理方式都非常‘親民’，所以現(xiàn)在這些高管的言行引起了新飛員工的憤怒和對中方管理時期的懷念。”一位新飛老員工回憶，在李根時期，自己在工廠加夜班時，曾多次遇到過李根親自到廚房為加班工人端工作餐的情況。

    “那時候大家加班不拿錢，還樂意來加班；現(xiàn)在的高管們要是有點那個時候領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)，也不會發(fā)生這些事了。”這位工人感慨。

    一位新飛電器的基層管理人員告訴記者，自從豐隆亞洲獲得經(jīng)營權(quán)之后，此前的中方高層就逐步離開或被調(diào)離原來的崗位。

    “在新飛電器的管理層里曾經(jīng)有個著名的王躍和、王建華的‘二王’組合，兩人都是跟隨劉炳銀一起創(chuàng)業(yè)的新飛元老，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，在員工中頗有威望。”上述新飛電器內(nèi)部人士說，但是2011年8月，王建華便辭去了新飛電器運營總裁一職，此后加盟上海雙鹿電器有限公司，王躍和也被調(diào)任新飛 “已經(jīng)很少開發(fā)新產(chǎn)品”的技術(shù)中心。

    “銷售團(tuán)隊主要依靠的就是經(jīng)驗和人脈，王建華的離職對新飛電器的影響可想而知。”上述人士表示，豐隆亞洲經(jīng)營新飛電器以來，公司前后換掉的中高層達(dá)10多人，新上任的高管又沒能帶領(lǐng)新飛取得好的業(yè)績，改善工人的待遇，中下層員工肯定不服。

    實際上，近年來，由豐隆亞洲任命的新飛高層也在不斷變換，2010年11月中旬，在新飛主政6年之久的張冬貴突然宣布離開，同年12月，新飛原副董事長高嘉琳在退休兩年后，被緊急起用為新飛董事長。此后，2011年8月，董事長又改由阮建平擔(dān)任，總裁變更為吳俊財。同一年，由豐隆亞洲任命的新飛原銷售總經(jīng)理羊健、原技術(shù)中心總經(jīng)理梁尚勇，首席財務(wù)官尹浩恩，也相繼離開新飛電器。

    職業(yè)經(jīng)理人不斷調(diào)換，或是導(dǎo)致新飛不能確定長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要原因。李連印說，對這些職業(yè)經(jīng)理人來說，他們只需對自己的上級負(fù)責(zé)，把薪水兌現(xiàn)就可以了，而不會管新飛未來5年、8年怎么發(fā)展。

    李連印的說法得到了諸多新飛員工的認(rèn)同。“在這次工人向資方提出的諸多訴求中，關(guān)鍵的一條就是要求市政府、資方、中方共同參與，選拔德才兼?zhèn)洌軒ьI(lǐng)新飛走出困境的領(lǐng)導(dǎo)人。”一位接近停工事件中工人代表的新飛電器人士告訴記者。不過，這也是豐隆亞洲10月12日唯一沒有在現(xiàn)場給予確定答復(fù)的員工訴求。

    “他們說15天內(nèi)給答復(fù)。”這位人士說。

失落的新飛人

    或許是對于現(xiàn)狀有太多的不滿，老員工們格外懷念全盛時期的新飛。其中可能多少有些是在回憶中美化了的，也有些觀念確實與現(xiàn)代管理思維相悖，但不可否認(rèn)的是，兩種不同企業(yè)文化的沖突，在新飛人中還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到較好的磨合，這也是產(chǎn)生矛盾的一大原因。

    在采訪中，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者接觸了多位有著十幾年工齡，經(jīng)歷了新飛從崛起到衰落的老員工，談及新飛的變化，他們感受最深的是，新飛人當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)激情和歸屬感正在喪失。

    “新飛電器的創(chuàng)業(yè)者劉炳銀，有一個口頭禪，‘什么事情不把它當(dāng)做自己家里的事情去做，是做不好的’；新飛員工也有一個口頭禪，那就是‘正式工，農(nóng)民工，都是新飛的主人翁’。”經(jīng)歷了劉炳銀和李根兩任中方董事長的李連印回憶道，在那個時代，兩任管理者都一直強調(diào)，新飛有兩個上帝，用戶是新飛的上帝，員工也是新飛的上帝。

    已經(jīng)在新飛工作了15年的一線工人老李（化名）告訴記者，1997年自己進(jìn)廠時，工資就開到了1000多塊錢一個月，過年過節(jié)的福利都要高出其他單位一大截，“那時候（新鄉(xiāng)）一個教師的月工資280元，銀行的工資也就400多塊錢，新鄉(xiāng)的房價是400多塊錢一平方米，三年的工資就可以買一套房。”

    “穿著工作服上街買菜，小販都不跟你還價，覺得你新飛人有錢。”老李感慨，當(dāng)時新鄉(xiāng)的年輕人中有個說法，“不去銀行，去新飛”。現(xiàn)在呢，老李尤其注意，不要穿著工作服去開女兒的家長會。

        “當(dāng)時的員工也的確是把工廠當(dāng)自己家，覺得為廠里干活就是為自己干活。”老李回憶說，“我剛來的時候正是生產(chǎn)旺季，當(dāng)時我們部門的一位部長剛結(jié)婚，為了給廠里修設(shè)備，特地在廠里的隔壁租了個房子，半夜里只要在墻里喊一聲，馬上就起來了。”

    在老李看來，現(xiàn)在老員工們的那種狀態(tài)早已蕩然無存。

    “現(xiàn)在，公司高層幾個月都見不到一回。”老李告訴記者，10多年過去了，自己現(xiàn)在一個月平均下來也就1300-1400塊錢，最低的時候還拿過800多元。

    令員工們感到不滿的不僅是微薄的工資。高層的不斷更迭，效益和行業(yè)地位的下滑，更是讓員工們感覺到“沒有希望”，“改制以后，大家都覺得豐隆亞洲沒有真心經(jīng)營新飛，就是想把新飛賣掉。”

    “新飛電器的管理模式肯定還有一些地方需要逐步完善、改進(jìn)。”10月12日，吳俊財向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，現(xiàn)在新飛電器的管理正在朝國際化的方向變革，變革如果太激進(jìn)，可能會造成問題，但是不變肯定也會有問題出來。

    吳俊財說，曾有高層向他坦言，自己的確沒有意識到要跟員工 “打成一片”。“比如，我們有高管就說，員工生病，公司領(lǐng)導(dǎo)去看望，這都是作秀行為。”

    “所以，現(xiàn)在新飛需要做的是與員工進(jìn)行更多的溝通，并逐步建立一個基本的文化標(biāo)準(zhǔn)，比如誠信、創(chuàng)新來引領(lǐng)未來。但是兩者的磨合，需要不同文化溝通的經(jīng)驗。只要用心去做，應(yīng)該能夠協(xié)調(diào)好。”吳俊財說。