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　盈利之惑

　　據(jù)說馬化騰創(chuàng)業(yè)初期遇到困難時，李東生曾經(jīng)拉了他一把，現(xiàn)在小馬哥已經(jīng)成為江湖大佬。沒有人擔(dān)心微信找不到盈利模式，坐擁6億用戶，還愁沒錢賺?

　　李東生也想開了：“只要你把用戶抓住，賺錢的機(jī)會肯定會有。微信怎么盈利?現(xiàn)在看方法很多，我們和騰訊做的微信電視賣得就不錯。”

　　靠服務(wù)賺錢是誘人的未來，可眼下在財務(wù)報表上還體現(xiàn)不出來，市場對互聯(lián)網(wǎng)公司和制造業(yè)的評分標(biāo)準(zhǔn)完全不同，TCL還是得靠實(shí)打?qū)嵉漠a(chǎn)品賺錢。

　　賣彩電還能賺錢嗎?這不是開玩笑，而是生死攸關(guān)的問題。特別是在互聯(lián)網(wǎng)的“免費(fèi)模式”沖擊下，最近兩年對彩電企業(yè)格外艱難。樂視橫空出世后幾乎腰斬了彩電價格，彩電企業(yè)被迫掀起價格戰(zhàn)，到2015年42吋液晶電視價格已經(jīng)跌破2000元，真是利薄如紙。

　　2014年彩電業(yè)已是哀鴻遍野。財報顯示，2014年海信凈利潤14億元，同比減少11.6%，長虹凈利潤5885.78萬元，同比下降88.52%，康佳虧損4.7億元。TCL多媒體雖然以1.9億凈利潤實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，營收額卻下滑了15.5%。

　　但李東生依然認(rèn)為賣彩電能賺錢，“從產(chǎn)品銷售上獲取超額利潤是不可能了，但獲取合理利潤還是可以的。”在他看來，改進(jìn)盈利最主要的手段是改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升單價，用高端產(chǎn)品吸引10%的客戶，“過去中國企業(yè)主要做大眾市場，10%的高端市場都讓給外資品牌了，現(xiàn)在需要重新看待市場，高端市場成長速度超出我們想象。”李東生說。

　　在深圳TCL大廈樓下的TCL體驗(yàn)店，售價12999元的9700被擺在進(jìn)門處，這款電視有一個好像水泥底座的音箱。2014年TCL和專業(yè)音箱品牌哈曼·卡頓合作，在其他人拼命壓薄電視時為音箱留出了更多空間。55吋的9700不是TCL最貴的電視，同樣采用量子點(diǎn)技術(shù)的8800曲面電視65吋售價達(dá)到了21999元，是目前TCL最高端的旗艦機(jī)型。李東生還計劃推出售價5萬元以上的家庭影院系統(tǒng)，和全球播組成軟硬結(jié)合的家庭娛樂方案。

　　TCL集團(tuán)總裁、TCL多媒體策略執(zhí)行委員會主席薄連明說，2015年第一季度TCL彩電單價比2014年同期提高了10%，比2014年底環(huán)比提高了13%，“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改善是主要原因”。財報顯示，2015年第一季度TCL多媒體實(shí)現(xiàn)營業(yè)額82.9億港元，同比上升5%，盈利4558萬港元，同比增長200%，業(yè)績明顯改善。李東生給多媒體設(shè)定的整改期限是“12到18個月”，最多還有一年時間。

　　自我修正

　　TCL多媒體CEO郝義與多媒體主席薄連明風(fēng)格差異巨大，70后郝義語速極快，思維跳躍，英文流利的他在今年1月的CES上為TCL新品發(fā)布站臺，小包袱一個接一個，場面熱烈。60后薄連明畢業(yè)于西安交通大學(xué)，典型技術(shù)男，講話邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。身為華星光電CEO，他是TCL集團(tuán)最能賺錢的人，卻極少接受媒體訪問。

　　2014年10月，TCL集團(tuán)總裁、華星光電CEO薄連明出任新設(shè)立的TCL多媒體策略執(zhí)行委員會主席，這被外界解讀為TCL的自我矯正，從激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)路線回歸視聽本質(zhì)。“內(nèi)容為王，模式為王，還是服務(wù)為王?本質(zhì)還是產(chǎn)品為王，要靠產(chǎn)品和用戶連接。TCL的核心競爭力是工業(yè)能力，我們對產(chǎn)品細(xì)微感覺是多少年積累的基因，別人學(xué)不來。我去多媒體之后主要是抓產(chǎn)品，要回歸本質(zhì)。”薄連明說，“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)飄，把自己的根基忘了，那是最危險的。”

　　TCL的根基在哪里?在薄連明看來，華星肯定是其中之一。硬件企業(yè)必須對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行垂直整合，才能在競爭中不斷的壓低成本獲取利潤，這就是華星光電的價值。同時布局面板和整機(jī)產(chǎn)業(yè)，這意味著TCL多媒體不需要像其它企業(yè)一樣庫存面板，而面板價格的周期性擺動一直是彩電企業(yè)盈利最大的不確定點(diǎn)。

　　面板占到液晶電視成本至少七成已經(jīng)是公開的秘密，TCL的行業(yè)地位不只來自1700萬臺銷量，更是因?yàn)閾碛兄袊孰姌I(yè)唯一的液晶面板生產(chǎn)線華星光電。如果沒有華星光電，TCL的日子未必會比其它彩電廠家好過。

　　面板產(chǎn)業(yè)從來都是巨頭的游戲，華星光電三期項(xiàng)目累計投資已達(dá)到660億元，其中TCL持股85%，第二大股東三星持股9.2%。在掌控上游上，三星和TCL眼光完全一致。2014年華星光電產(chǎn)能達(dá)到160萬片，在中國六大彩電廠商面板采購份額中占到21.4%，超過臺灣群創(chuàng)和LG位列第一。

　　華星光電已經(jīng)成為TCL集團(tuán)最大的利潤奶牛，2014年42億元凈利潤中華星貢獻(xiàn)了24億元。“所有終端都離不開屏幕，面板是信息的重要載體，我們在面板產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)就是行業(yè)話語權(quán)。”薄連明告訴《中國企業(yè)家》，“隨著購買力提升和顯示技術(shù)進(jìn)步，未來屏幕可能無處不在。”

　　嘗到甜頭的TCL還在不斷加碼面板。2015年4月，華星光電第二條8.5代線在深圳正式投產(chǎn)，二期項(xiàng)目投資244億元，產(chǎn)能達(dá)到12萬片每月，主要切割40吋以上大尺寸液晶面板，目前是全球最大的8.5代面板生產(chǎn)線。同期，華星投資160億元在武漢建立了第三條生產(chǎn)線，生產(chǎn)用于手機(jī)和PAD的小尺寸面板。

　　薄連明把彩電的競爭力概括為“好看、好聽、好用”，首先是視聽，智能和互聯(lián)網(wǎng)排在最后，這符合李東生對智能的定義，“我們是把智能和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嵌入到產(chǎn)品中，首先要把產(chǎn)品做好”。

　　擁抱互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)本色并不矛盾，在李東生看來，TCL首先是一家制造企業(yè)，仍然要遵循“從效率領(lǐng)先，產(chǎn)品領(lǐng)先到技術(shù)領(lǐng)先”的進(jìn)階路線。過去十年三星和LG就是這樣打倒了競爭對手。

　　他認(rèn)為TCL在技術(shù)上已有了一定話語權(quán)，“華星已經(jīng)把一家日本主要廠商逼到談判桌上來跟我們做交叉授權(quán)，量子點(diǎn)電視TCL是第一家推的，第二家就是三星。下一步我們要做生態(tài)領(lǐng)先，包括上游的芯片和下游應(yīng)用服務(wù)我們都在布局。”

　　和賺錢的創(chuàng)投業(yè)務(wù)相比，李東生這些燒錢的投資少有人知。TCL已經(jīng)投資了從事觸控芯片的昆泰科技，2013年TCL又投資了晶晨半導(dǎo)體，目前TCL模塊電視采用的芯片就來自晶晨。華星在廣州投資了研發(fā)OLED的華瑞公司，第一筆投資就是一個億，“技術(shù)儲備是要花錢的，現(xiàn)在全球都在研究印刷式OLED，未來的發(fā)光器件將采用印刷技術(shù)印到屏幕上，這對面板產(chǎn)業(yè)將是革命性進(jìn)步。”薄連明說。

　　克服慣性

　　華星的工程師文化已經(jīng)扎根于TCL，要在這樣一家公司推動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，李東生面臨的難題是如何在一個身體中植入多重人格，這中間有懷疑，搖擺，甚至倒退都很正常。

　　李東生承認(rèn)自己“有一點(diǎn)霸道”，也知道這樣不好，“搞得別人不敢講話”。他正在努力改變，原來開會總是搶著第一個發(fā)言，現(xiàn)在一般最后說話，“總結(jié)一下就好了，讓別人多講”。

　　強(qiáng)硬還是謙和是風(fēng)格問題，對企業(yè)戰(zhàn)略的把控才是核心能力。身為創(chuàng)始人、董事長兼CEO，李東生的作用是讓轉(zhuǎn)型順?biāo)浦郏悄嫠兄邸?/p>

　　我們拍照時，李東生亮出了一件織錦緞面料的改良西裝，萬年不變的西裝LOOK終于有了變化，“這件衣服我只穿過一次，今天第二次穿”。公開場合李東生永遠(yuǎn)以西裝示人，拍照中規(guī)中矩，講話四平八穩(wěn)，這一切在互聯(lián)網(wǎng)時代幾乎等同于OUT。

　　他們那一代企業(yè)家不習(xí)慣把個人品牌和公司形象緊密捆綁。2014年長虹董事長趙勇曾經(jīng)學(xué)喬布斯，穿T恤牛仔褲上臺演講，可今年又穿回了西裝。李東生在微信上叫東哥，潛水為主，極少發(fā)言，微博倒是常常更新，安撫對股價不滿的投資者。

　　在TCL，58歲的李東生是目前年齡最大的高管，TCL多媒體由60后薄連明和70后郝義搭檔領(lǐng)導(dǎo)，TCL通訊同樣是60后CEO郭愛平和70后COO王激揚(yáng)搭檔，這種老少配的組合也是李東生的管理風(fēng)格，嘗試在革命和改良之間尋找某種中庸之道。

　　50后企業(yè)家仍然是中國家電業(yè)掌舵人的主流，年齡是他們轉(zhuǎn)型的第一個障礙。“接受新事物會慢一些，所以必須主動學(xué)習(xí)，看到變化對未來的影響，意識到轉(zhuǎn)型是必須的。第二要開放，和員工能夠真正的交流。這個企業(yè)是我創(chuàng)立的，30多年了，不代表我就是對的。”這一點(diǎn)李東生有過多次經(jīng)驗(yàn)，“80后的一個業(yè)務(wù)主管和你意見不同，結(jié)果他是對的，這種事發(fā)生過N次。”

　　“換不了思維就換人”，這話不只一位企業(yè)家說過。TCL這幾年陸續(xù)有人離開，比如2013年淡出TCL的多媒體前任CEO趙忠堯。但也有人回歸，TCL多媒體前任中國區(qū)總經(jīng)理韓青2010年離開，2014年回歸擔(dān)任TCL多媒體戰(zhàn)略中心董事長，負(fù)責(zé)O2O業(yè)務(wù)。更早離開的吳士宏后來也回到多媒體任獨(dú)立非執(zhí)行董事。這些回歸的人從外面帶來了新鮮的視野和視角，對TCL來說也是一種刺激。

　　當(dāng)機(jī)體太大時，可能對任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無法轉(zhuǎn)向，這是最痛苦的。

　　任何轉(zhuǎn)型歸根到底都是人的轉(zhuǎn)變，可人都有慣性。李東生承認(rèn)，TCL現(xiàn)有大部分人很難轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)上，需要搭建一個新的平臺來做。這個平臺可以是內(nèi)部組織，可以是合資公司，也可以由創(chuàng)投部門直接投資新的項(xiàng)目。

　　對改變不了的人，李東生也念舊。2014年TCL出臺了一項(xiàng)規(guī)定，在TCL工作滿一定年限，達(dá)到一定年齡的員工公司不能主動解雇。“有些員工在公司很多年，適應(yīng)不了新思維，出去又找不到工作，你還是得給他找個適合的崗位，公司對員工要負(fù)責(zé)任。”

　　創(chuàng)新的成本

　　深圳TCL工業(yè)園里有新大樓和舊大樓之分，TCL多媒體CEO郝義說，舊大樓里多媒體、通訊和其它職能部門是按部就班經(jīng)營，和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的業(yè)務(wù)和研發(fā)則放到新大樓里，“沒有完全獨(dú)立，但是從運(yùn)營機(jī)制、人員調(diào)配、獎懲機(jī)制、激勵機(jī)制都和過去的事業(yè)部不同”。

　　2014年TCL成立了移動互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)中心，布局移動增值業(yè)務(wù)、云平臺、創(chuàng)新應(yīng)用、電商平臺、可穿戴設(shè)備等多個領(lǐng)域，到2015年3月，TCL移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺已累計激活用戶820萬，與互聯(lián)網(wǎng)公司比是小菜一碟，但對彩電企業(yè)來說已經(jīng)是天文數(shù)字。

　　TCL多媒體創(chuàng)新中心的氣氛有點(diǎn)像創(chuàng)業(yè)公司，墻面上的涂鴉，地上隨處擺放的樣品，建在室外的陽光房會議室，完全不是家電企業(yè)慣有路數(shù)。設(shè)計部門開會討論UI時，一群人站在白板前，為某級菜單要隱藏到只有兩個還是三個功能鍵爭論許久，看不出誰是領(lǐng)導(dǎo)。

　　用戶體驗(yàn)部的工作是追訪用戶，請代表用戶測試機(jī)器。“過去是產(chǎn)品有問題了用戶才找售后，現(xiàn)在我們要主動去找用戶，發(fā)現(xiàn)未被滿足的潛在需求。”TCL多媒體創(chuàng)新中心助理總經(jīng)理陳青瑯說。一個例子是，過去平板電視的底座可以旋轉(zhuǎn)，后來這個功能被廠商去掉了，“但我們通過用戶追訪發(fā)現(xiàn)很多人其實(shí)還想要可以轉(zhuǎn)的底座，從6800系列起就把這個功能加上了，反響還不錯。”

　　李東生說TCL搞研發(fā)的軟件工程師已經(jīng)超過了硬件，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。多媒體創(chuàng)新中心的用戶體驗(yàn)部有8個人，人手還是吃緊，這塊人才目前奇缺。陳青瑯告訴本刊記者，用戶體驗(yàn)部的負(fù)責(zé)人來自海信，下面的員工流動性很大，“深圳有這么多互聯(lián)網(wǎng)公司，家電企業(yè)的競爭力其實(shí)有限。”

　　互聯(lián)網(wǎng)的核心是開放與分享，但企業(yè)內(nèi)部總有邊界，打開到什么程度才合適?李東生很清楚互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和彩電完全不同，“可能就圍繞幾個員工展開，他們有Idea，有很好的技術(shù)和產(chǎn)品。在集團(tuán)層面，產(chǎn)業(yè)鏈需要巨大的投資，在股權(quán)上不太可能有合伙人。但是在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和應(yīng)用有很多項(xiàng)目，可以有更多機(jī)制。”全球播目前已經(jīng)完成了A輪融資，員工持股達(dá)到30%，歡網(wǎng)也有10%員工持股，TCL投這些項(xiàng)目可以不要求控股。

　　嘗試也可能意味著失敗，在TCL轉(zhuǎn)型過程中，交的學(xué)費(fèi)并不少。投資的機(jī)頂盒項(xiàng)目七V盒子已經(jīng)被李東生劃入了失敗名單，做了幾年的智慧家庭也還停留在概念階段。這些新業(yè)務(wù)李東生不管運(yùn)營，就管給錢，“每次給錢他們總說這些都有風(fēng)險，好像股市有風(fēng)險，入市需謹(jǐn)慎。我說沒問題，方向講明白了咱們就投下去。這些是方向，我不會放棄。”

　　最近一筆燒錢的項(xiàng)目是O2O，從2013年提出至今已經(jīng)過了半年還沒進(jìn)入實(shí)施階段，李東生說O2O方案提出四次，被斃了四次，過程這么折騰他居然還很興奮，“最近一次開會用了3個小時才通過，這次大家感覺商業(yè)模式比較清晰，流程設(shè)計也清楚了。”李東生說。

　　多年以前TCL曾經(jīng)自建專賣店網(wǎng)絡(luò)“幸福樹”，后來沒做下去，現(xiàn)在已經(jīng)有那么多人做電商，可彩電企業(yè)沒有一家做好，為什么還要花大力氣搞O2O?李東生說這是被電商們逼的，“阿里的店一桿子都開到村里去了”。這對李東生刺激很大，當(dāng)年TCL起家就是靠發(fā)達(dá)的渠道深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，上世紀(jì)90年代TCL的“王牌”名聲多半都是靠渠道打下的。

　　今非昔比，現(xiàn)在的農(nóng)村市場早不是當(dāng)年，對此李東生也很清楚。“線上線下系統(tǒng)怎么結(jié)合?現(xiàn)在我們線下店還不夠多，怎么讓傳統(tǒng)代理商有動力轉(zhuǎn)型到O2O這條路上來?線上電商那么多，你的系統(tǒng)有什么特色，用戶為什么要選擇你?”現(xiàn)在再做O2O，拼的不僅是地推和物流，而是背后的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持，李東生估計這套系統(tǒng)至少要三年才能建起來，投資上億元，“至少先燒兩年錢”。

　　家電企業(yè)自建大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，目前還沒有成功先例，即使是海爾日日順離真正的大數(shù)據(jù)也還有距離。在中怡康總經(jīng)理賈東升看來，O2O的核心是數(shù)據(jù)運(yùn)營，但沒有哪家家電廠商有這個能力，“有數(shù)據(jù)，沒分析，都是口頭上的大數(shù)據(jù)”。

　　現(xiàn)在回頭看，吳士宏當(dāng)年在TCL做的HID電視其實(shí)就是后來的互聯(lián)網(wǎng)電視，TCL的幸福樹專賣店最高峰時在全國已經(jīng)有了2000多家店，如果能一直走下去，也許就沒日日順什么事了。

　　是意志不夠堅決，還是時機(jī)不成熟?“很多事情我們意識得比較早，但是環(huán)境不匹配，嘗試沒有能夠達(dá)到效果。”李東生說。很多事情，第一個做的往往成了先烈而不是先驅(qū)，比如當(dāng)年的吳士宏。最近一次會議上吳士宏對李東生說，現(xiàn)在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李東生認(rèn)為整個結(jié)構(gòu)完全不一樣的，“今天的上下游產(chǎn)業(yè)鏈比那時進(jìn)步了太多”。