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重塑信息系統(tǒng)與物流系統(tǒng)，深耕門店價值，建立與供應商的新生態(tài)關系，是國美取得階段性勝利的砝碼。

　　在中國的冬季，從溫潤的珠海橫跨大半個中國來到寒風凜冽的北京，這樣的旅程雖然辛苦，但對于格力電器董事長董明珠也算是平常事。只不過在2013年的冬天，旅程有了特殊的意義。

　　2013年底的一天，格力電器總裁董明珠在幾個人的陪伴下，匆匆走進位于北京市朝陽區(qū)的鵬潤大廈B座18層的VIP會議室。這是她十多年來第一次走進這座大廈。熟悉家電江湖的人，都知道大廈主人與董明珠的過往恩怨。確切地說，在七年時間里，格力兩次退出國美，又兩次重新入駐國美。

　　“這么多年，這還是董總第一次跟國美高層見面”，董明珠的隨行人員之一—張波事后告訴記者。張波是格力電器北京分公司的總經(jīng)理。去年的北京市場，格力空調銷售總額在25個億左右，其中國美占到了20%，京東商城的銷售大約是在1億左右。“國美和格力深耕線下關系是有必要的”，張波說。

　　在歲末年初前來國美拜訪的其實不只董明珠、還有TCL董事長李東生，以及海爾集團高管。說到這些熟悉的名字，國美電器總裁王俊洲不免言語中透著自豪，言下之意，國美還是那個國美。

　　國美電器是國內家電零售的龍頭企業(yè)之一。去年，這家企業(yè)銷售收入為564.01億元，占到了全國家電總銷售的9%，同時也相當于所有線上家電銷售收入的總和。

　　但就在2012年，這家曾經(jīng)的家電連鎖一哥卻迎來了創(chuàng)立26年來首次虧損。在外界看來，失去了黃光裕的領導，被電商大潮裹挾其中的國美正岌岌可危。不僅是因為財報數(shù)字，更因為老對手蘇寧全力轉型全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)之際，國美卻顯得動作遲緩，非但英雄遲暮，而且群龍無首。

　　轉至2013年，國美電器財報上打了個漂亮翻身仗，但并未讓外界停止質疑。至2014年第二季度財報發(fā)布，整個上半年國美仍舊保持業(yè)績大幅增長。但其重新聚焦線下門店，以盈利為核心的戰(zhàn)略，仍因缺失了電商的大動作而被人質疑。一位80后電商創(chuàng)業(yè)者在聽過國美電器總裁王俊洲演講后，頗不以為然。“他最擅長的、詳細講的都是過去的業(yè)務，不是未來的業(yè)務。”所謂未來，自然是指電子商務。也有人評論說，國美雖靠線下贏得一時，卻會輸?shù)粑磥怼?/p>

　　對于國美的戰(zhàn)略，很多人長線看衰。黃光裕的妻子杜鵑則另有說法，“不是說未來事情不重要，而是說為什么不先做好眼下的事情呢?”杜鵑反問。她強調，“我們已經(jīng)做到了冬天里的春天。”

　　業(yè)界其實也頗為困惑：2012年，國美確實遭遇了上市近十年來的首次虧損，當年上市公司部分銷售收入為478.67億元，公司虧損則達到了5.97億元。而這一年蘇寧財報全線飄紅，銷售收入為983億元，比國美兩倍還要多，歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.82億元。不料兩年后，形勢完全顛倒。比國美更為徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)的蘇寧云商，其線上業(yè)務還處在叫好不叫座階段，而業(yè)績卻因電商投入出現(xiàn)大幅下滑。國美財報卻一路凱歌。

　　這兩家曾經(jīng)并駕齊驅的家電連鎖雙雄，在電商大潮中選擇了迥然不同的路徑，目前亦有截然不同的財務表現(xiàn)，究竟該如何評價?國美的近期業(yè)績回暖，究竟是不是一種短期行為?爭論或許會持續(xù)很長時間，不過，國美案例將為中國傳統(tǒng)零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型提供最充分借鑒意義。

　　痛點ERP

　　如今謹慎得有些慢性子的國美，離人們印象中過去那個風風火火殺氣騰騰的國美相去甚遠。

　　其實國美面臨的挑戰(zhàn)，并非國美或者蘇寧獨有，而是時代所賦予所有傳統(tǒng)企業(yè)的壓力。所謂船大難掉頭，越是歷史上比較成功、規(guī)模比較大的企業(yè)，其轉型越發(fā)艱難。除了轉型的路徑，節(jié)奏如何把握也是個問題。

　　蘇寧選擇的是加速沖過險灘。“2014年將是蘇寧戰(zhàn)略執(zhí)行年，公司迎來踩油門，直線沖刺發(fā)展階段”，張近東在最近一次演講中說。

　　杜鵑則笑言，你看滑冰比賽的時候，轉彎時摔倒的都是沖得快的。

　　自2008年創(chuàng)始人黃光裕出事以來，國美發(fā)展也是一波三折。其規(guī)模依舊大，但江湖地位卻岌岌可危。事實上，國美自己也意識到，過去那種跑馬圈地就可得天下的時代正在遠去。隨著電商的興起，交易中的信息不對稱開始消弭。消費者的話語權與地位隨著信息和價格的透明越來越強，這也逼迫整個零售業(yè)從以商品為中心轉向以顧客為中心的導向，重塑經(jīng)營之道。

　　而對于國美蘇寧這樣迅速崛起的連鎖企業(yè)而言，實事求是地說，他們在以商品為中心的道路上才走到一半，現(xiàn)在又要去應對更高階的挑戰(zhàn)了。此時的國美身軀雖然龐大，卻像個有病壯漢，經(jīng)脈不通。

　　打通經(jīng)脈方法是什么呢?國美的選擇是，以犧牲一定時期的業(yè)績?yōu)榇鷥r，與SAP和HP合作，重新上線一套號稱目前零售業(yè)最先進的ERP系統(tǒng)，可以真正實現(xiàn)門店單品管理。

　　如果說過去瘋狂擴張的國美是一匹馬，那么ERP系統(tǒng)就是馬頭的韁繩。SAP中國區(qū)副總裁郝旭東指出，信息化需要總體規(guī)劃分步實施，根據(jù)長遠目標打地基設計結構。如果公司未來業(yè)務做到1000億，應根據(jù)業(yè)務規(guī)劃設計出一個相應的IT規(guī)劃，但是國內零售業(yè)絕大部分企業(yè)的信息系統(tǒng)都沒有這個作用，它們自己企業(yè)發(fā)展非常快，很多時候因市場而變，靈活性有余卻系統(tǒng)性不足。

　　據(jù)郝旭東介紹，最早，國美并沒有使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，每個部門會根據(jù)自己的需求買軟件，這就導致每個部門都是信息孤島，相互之間的數(shù)據(jù)不能夠共享。

　　“一個集團可能只需要2000個財務人員，但是它卻有8000個人，因為那6000人天天在對賬”，郝旭東自2007年就開始跟國美接觸，后來全程負責實施了國美ERP構建和更新。

　　對賬不僅占據(jù)了大量人力，落后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)也不能實時更新庫存、物流、價格等一系列信息，“顧客想要的產(chǎn)品如果這個店里沒有，店長都不知道該去哪才能幫顧客取到貨”，營運總監(jiān)吳克向記者描述之前的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

　　“當系統(tǒng)很多時，我想開發(fā)一個新功能，打通一個端到端的流程，幾乎不可能，負擔非常重。國美當時的痛苦在于，看不到全局。”郝旭東說。

　　在郝旭東看來，國美更新ERP上線的過程復雜得簡直“可以寫本書”。他指出，這個項目對于國美就是“一把手工程”，“他們下了很大決心，在企業(yè)最困難時選擇先上ERP系統(tǒng)”。因為，給30萬人的國美重上ERP，相當于給一個人全身換血，同時做心臟移植，代價不菲。除了投入大量人力財力精力，業(yè)務量也會因磨合而波動，相關方SAP和HP一開始就警告國美，是否想清楚了?是否可以接受6~9個月的陣痛期。國美高管后來承認，他們對困難估計不足，這也導致了2012年的虧損出現(xiàn)。

　　從2010年開始，各方開始著手準備ERP構建，國美將2000余人聚集在了天津武清，幾乎每天都是從早上8點工作到半夜一兩點，SAP的合作伙伴HP也派駐了200余人的技術人員與國美一起研發(fā)，就這樣一年之后，國美ERP系統(tǒng)構建完成。

　　2011年年初，重建后的ERP在第一批試點大區(qū)河南和天津兩地正式上線，國美以及一些合作伙伴還專門在天津舉辦了上線儀式。半年之后，國美完成了全國范圍內的ERP更新。但后來，因為所有員工全部熟悉系統(tǒng)需要一個漫長的過程，曾經(jīng)導致旺季賣不出貨、調貨不暢等意外屢屢發(fā)生。國美內部認為，ERP系統(tǒng)更換和電商重擊兩重因素疊加，是2012年出現(xiàn)虧損的原因。

　　但陣痛過后，神清氣爽。國美北京分公司營運中心的營運總監(jiān)吳克告訴記者，現(xiàn)在，只要有足夠的權限，就可以實時看到全國范圍內，哪家店賣出了什么產(chǎn)品，誰賣出去的，以什么樣的價格，“國美變成了一家實時性企業(yè)”。

　　相比于之前從不同的數(shù)據(jù)庫調取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費時間統(tǒng)一口徑。整合后的ERP系統(tǒng)相當于一個數(shù)據(jù)庫，無論是物流、倉儲、庫存、財務都會存在同一個系統(tǒng)中，需要相關信息的時候可以直接調取。“原來統(tǒng)計個數(shù)據(jù)可能半個小時也整不出來，現(xiàn)在鼠標一點就可以了”，吳克笑著說。

　　新ERP上線之后，也給國美內部上上下下都換了大腦，養(yǎng)成了什么都要遵從系統(tǒng)的習慣。2013年才從中遠加入國美負責物流的副總裁黃曉波提到一件事。既然成立獨立物流公司，就意味著以后要做第三方物流。那么這一部分業(yè)務如何規(guī)劃?彼時，黃曉波主要任務還是梳理規(guī)劃國美龐雜的物流體系，第三方物流業(yè)務尚不成氣候，業(yè)務量也不飽和。黃建議用手工記賬的方式先做起來，比較經(jīng)濟實惠。但是黃曉波身邊的IT人員不停地表示反對，“一定要上ERP，賠錢也得上”，黃曉波學著同事的語氣告訴記者。

　　深耕門店

　　很多初到鵬潤大廈18層的人，都會對其曲折環(huán)繞的空間格局印象深刻，在這一層游走，不熟悉者通常轉一圈又會回到原點，迷失方位。只有這里的主人才對全局了然于胸。這對于發(fā)展了28年的國美帝國頗有象征意義：只有掌舵者才能俯瞰全局，而多數(shù)人只是龐大迷宮中的一粒棋子。似乎如此格局，更能襯托出掌舵者不容置疑的權威。

　　但鵬潤大廈之外的世界，正在日益變得扁平。在國美眾多的門店中，除了北京大中中塔店，馬甸新活館也常常被當做一個國美門店變化的樣本。作為北京最大體驗店之一，其店內布局陳列也在與時俱進。現(xiàn)在一走進大門，最為顯眼的變化，是左手邊擺放的數(shù)臺大屏幕筆記本電腦，供人當場查詢比價。沿著寬敞的主通道再往里走，一個類似機場問詢柜臺的圓島型服務臺又會出現(xiàn)在眼前。

　　這一布局也有象征意義。一方面，國美花大力氣對馬甸新活館這樣的旗艦店進行重裝改造，以發(fā)揮線下門店的效用。另一方面，在門店入口最顯眼的地方放置比價機器，打開顯示器后默認顯示的就是京東商城主頁，其暗示意味十足。它表明自己從未忽視電商這個平行世界的存在，似乎同時又在低調的示威：來吧，咱們比比(不過，簡單的試用后，會發(fā)現(xiàn)它的登錄速度還是有些緩慢)。

　　“與其顧客自己回去比價，不如我來幫你比價。”王俊洲說。而將通常置于賣場角落的服務中心置于大門入口主通道上，則表示了對消費者的重視。通常而言，這一寸土寸金的位置用來陳列促銷品更為經(jīng)濟劃算—沃爾瑪?shù)姆罩行囊话阍谙词珠g附近。

　　為了更好地將線下實體店打造成體驗店的形式，國美將產(chǎn)品不僅僅定義為展示，還可以實際操作。區(qū)別于線上無法體驗的缺點，國美將線下實體店內樣機全部使用真機，“網(wǎng)上看就都是假的，來到實體店如果還都是假的，那還有什么區(qū)別?消費者要的就是體驗”，吳克晃著自己的手機說。

　　在馬甸新活館，可以在其三層BOSE專賣店的音響室觀看電影，也能在銷售電烤箱的地方吃上新鮮出爐的糕點，銷售廚房家具的方太和老板電器，則將自己的區(qū)域利用旗下產(chǎn)品打造成了不同風格的廚房，有歐式風格，也有中式風格。

　　“相比于之前把產(chǎn)品冷冰冰地掛在一面面墻上，這樣做效果確實好了不少”，吳克告訴記者。國美的這些做法，實際上已經(jīng)借鑒了連鎖超市主食廚房的做法。中國消費者喜歡現(xiàn)場制作的食品，亦喜歡熱鬧擁擠的購物環(huán)境。

　　這些細節(jié)變化，都是為了把那些被線上電商搶走的顧客請回來，但這并不容易。《中國企業(yè)家》雜志商界木蘭的女企業(yè)家應邀來國美馬甸店參觀，事后有人向王俊洲“吐槽”，稱其店員確實十分熱情，就是嘴里的味道讓人受不了，還有人建議，真機展示確實不錯，但拿起來看了看，馬上報警了，第二次又看了一個機器，剛拿起來又報警了，報警器有些太敏感了。王也承認這些問題，認為零售業(yè)確實是細節(jié)決定成敗。

　　但王俊洲并不會因此關掉他的門店，趕走店員。按照他多年的零售經(jīng)驗，他認為這些才是實體門店可能超越電商的基礎所在。

　　他常年堅持在門店巡店，深知一線人員心態(tài)，“賣一臺電視提200元，就夠他們兩天的花銷。”因此王更希望找到更多方法激發(fā)一線人員的熱情。

　　他舉例說，“你如何讓每一個營業(yè)員都成為老板?我們掌握客戶心理，同時掌握營業(yè)員的心理，我們很多營業(yè)員在銷售高收入的產(chǎn)品時，他會把說明書復印了帶回家自己看，自己學。”

　　有一次，門店里在推廣夏普的65英寸電視，價格19000元，偏貴，當時國美管理者并未對銷量報太高希望。沒想到的是，門店幾乎所有的營業(yè)員都把夏普說明書復印一份回家自己看，兩個月時間居然賣出3萬臺。由于天天聽人講，最后門店停車場的師傅都學會了，跟開車的用戶說，我們這兒賣的65英寸電視，很不錯，進來看看吧。當時，營業(yè)員的提成是賣一臺500元。

　　王最近常常提到自己被日本一家鞋店店員感動的故事。他和同事去日本出差，路過一家鞋店，無意買鞋的王隨便進去轉轉，店員了解到王是41的鞋碼，就給他拿出了40、41、42三種鞋碼的鞋供他試穿，王頗為吃驚，最后買下了這雙鞋。后來他同旁人講起來，總是感嘆，“服務做到這個程度，怎么可能達不成交易。”

　　現(xiàn)在，王俊洲總把“滿足顧客需求”掛在嘴邊。他也承認，“口頭上沒有人不同意這句話，真要做到不容易，不是每一個措施都符合這個原則。”

　　就以馬甸店為例，現(xiàn)在無論是從該店的哪一個入口進去，兩邊都是三星、諾基亞、蘋果這些銷售份額比較大的一些品牌，“不能捉迷藏，這是店面布局原則”，王俊洲強調，要讓顧客一眼就能看到他們想要的品牌，要主動適應他們，“讓顧客適應企業(yè)簡直就是天方夜譚”。但以前確實如此，事實上，過去在中國的賣場內，哪個品牌能夠占據(jù)好位置，多數(shù)情況下是根據(jù)廠家出錢多少決定的。現(xiàn)在，這一陋習正在被改變。

　　為了與線上形成全面競爭，國美線下線上產(chǎn)品也進行了差異化。線上家電主打中低端產(chǎn)品，針對價格比較敏感的消費者。線下產(chǎn)品例如電視，每一個型號中高端產(chǎn)品更多一些。但是也會補全產(chǎn)品線，實現(xiàn)產(chǎn)品線的無空白點。

　　對于外界把國美聚焦實體門店稱為倒退的說法，王反駁說，“國美回歸實體店，既不是逆流、順流的問題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問題”。

　　事實上，國美過去一兩年確實把大部分的精力都放在了線下實體店精耕細作上。但這種精細化并不僅僅局限于門店內的修修補補，而是根據(jù)消費者需求重新審視整個流程，從供應鏈的角度找到一切還可以改進和精細化處理的環(huán)節(jié)。

　　這也導致了國美的兩面性，在消費者面前，國美似乎越來越像溫順，但從產(chǎn)業(yè)鏈角度觀察，國美的強勢正在悄悄回歸。

　　新生態(tài)圈

　　在一切滿足以客戶的需求為前提下，與格力重修舊好在王俊洲看來也沒什么稀奇。“十個買空調的有三個問格力，我為什么不賣呢?”

　　“國美是很重要的渠道，又沒有什么談不妥的，為什么不去試試呢?”張波和王俊洲的答案有著共同的指向。

　　有了良好的開端之后，今年年初，國美各省總經(jīng)理與格力全國分公司的總經(jīng)理共計100多人聚在了格力的總部珠海。

　　把酒言歡時，董明珠提出了“2014年格力電器在國美銷售要達到100個億”的目標。以2013年1200個億的銷售收入為例，這意味著國美將占比8%左右的銷售份額，“(國美對格力)很重要啊”，張波感慨。

　　這種深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司舉行為期三天的“紅四月”促銷活動，僅國美格力空調銷售金額就達到了3700萬元，與此對比的是，蘇寧同期銷售所有品牌空調金額為1000萬元。

　　“格力不僅能為國美提高空調的銷售數(shù)量，而且那些人也不是只買格力空調，還會購買其他家電產(chǎn)品”，雖然國美并沒有向張波透露這方面的銷售額是多少，但張波大笑著說，“當時國美的人拍著我的肩膀說，明年‘紅四月’的促銷活動還要參加啊!”

　　王俊洲曾經(jīng)表示：雖然格力自己的專賣店很厲害，可以開到大城市中心地帶。“我們不排除在30年以后依然有專賣店存在，這是由于當?shù)氐倪B鎖業(yè)往前走的步伐不好，那個地方依然有很大的空間存在，但是在主要城市專賣店生長的空間很小。”

　　在整條產(chǎn)業(yè)鏈的把控上，國美也正在根據(jù)自己的需求，突出自己的差異化，帶動更多的家電企業(yè)和上游企業(yè)“為國美定制”。

　　以電視為例，屏幕通常能夠占到一臺電視機70%左右的成本，國美會通過與面板生產(chǎn)商密切溝通來了解未來市場風向，再與家電生產(chǎn)商通過包銷定制的方式合作。不僅如此，國美還在產(chǎn)品結構調整上玩起了田忌賽馬，同樣賣1萬臺電視機，但有的賺錢，有的就會賠錢。“15個型號中有3個是熱銷型號，國美就會通過各種方式讓這3個型號保持價格競爭力，不需要15個型號的產(chǎn)品都便宜，這3個便宜大家就會認為國美產(chǎn)品都很便宜”，王俊洲說。

　　目前，國美線下實體店定制產(chǎn)品的比例已達到20%以上，國美要做的就是保證這些產(chǎn)品有較高的盈利能力和競爭力。