久久久久久av无码免费网站,gv天堂gv无码男同在线观看,无码电影,欧美 丝袜 自拍 制服 另类

自2010年起，國(guó)美與三洋通過(guò)包銷定制方式開(kāi)展合作，一年之內(nèi)，三洋電視銷售達(dá)到40萬(wàn)臺(tái)。因此在2011年4月，國(guó)美與三洋彩電簽署了5年深度合作協(xié)議。同樣與國(guó)美簽署排他性合作協(xié)議的還有伊萊克斯品牌。雙方于去年簽署合作協(xié)議并在包括空調(diào)、冰箱、小家電、廚衛(wèi)灶具等在內(nèi)的全品類產(chǎn)品開(kāi)展合作，其中空調(diào)及熱水器將采用排他性合作方式。

　　類似品牌合作在國(guó)美并不在少數(shù)。格力電器北京總經(jīng)理張波向記者介紹，目前格力與國(guó)美在幾款中高端的空調(diào)上都有定制業(yè)務(wù)合作，“這是雙方互信的結(jié)果，格力愿意多生產(chǎn)一些這樣型號(hào)讓國(guó)美多賺一些，國(guó)美也會(huì)在賬期、產(chǎn)品展放、促銷上來(lái)推進(jìn)一些”，張波說(shuō)。

　　此前國(guó)美還曾與海爾集團(tuán)簽署三年500億元戰(zhàn)略合作，這其中格外引人注意的是個(gè)性化產(chǎn)品的定制。海爾每年將為國(guó)美提供600款產(chǎn)品，其中個(gè)性化產(chǎn)品的比例將高達(dá)50%。同時(shí)，海爾還會(huì)為國(guó)美的定制產(chǎn)品提供相應(yīng)的制造平臺(tái)。

　　這種定制不僅有戰(zhàn)略性的，也有戰(zhàn)術(shù)性的。去年，國(guó)美內(nèi)部大規(guī)模定制了一批夏普32英寸的電視，并且將價(jià)格降到了1799元，當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)電視32英寸價(jià)位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元。“夏普一推出來(lái)之后，不是我們不賣國(guó)產(chǎn)品牌，是沒(méi)有人會(huì)去買了”。半年時(shí)間左右，夏普該型號(hào)賣出了10萬(wàn)余臺(tái)，而其他品牌的32英寸則都在萬(wàn)臺(tái)左右。

　　“國(guó)美肯定要大單采購(gòu)夏普的這個(gè)型號(hào)，才可以壓到這個(gè)價(jià)格”，吳克表示，國(guó)美的重點(diǎn)是放在類似夏普這些品牌、功能、價(jià)格都貼近中高端市場(chǎng)的家電上，“我看網(wǎng)上有賣牡丹、熊貓，這些產(chǎn)品你的價(jià)位再低，消費(fèi)者都很難會(huì)去購(gòu)買”，吳克認(rèn)為消費(fèi)者仍然會(huì)看中品牌和功能，而不是僅僅盯著價(jià)位。

　　因此，所謂注重實(shí)體店發(fā)展并不意味著國(guó)美要繼續(xù)做“二房東”，王俊洲認(rèn)為，在零售行業(yè)日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)和電商的沖擊下，國(guó)美想要提高利潤(rùn)已不能通過(guò)向供貨商提高收取費(fèi)用的方式，也不能提高零售價(jià)格，而是要通過(guò)介入上游供應(yīng)鏈體系來(lái)降低成本。

　　這種合作也往往能夠得到上游家電廠商的支持，“國(guó)內(nèi)家電廠商的產(chǎn)能一般都是過(guò)剩的，以一條年產(chǎn)200萬(wàn)臺(tái)的電視生產(chǎn)線為例，很有可能產(chǎn)能還不到50%，所以我們一般也會(huì)通過(guò)這種方式與國(guó)美合作。”有業(yè)內(nèi)人士指出。

　　但也有人表示憂慮，一位不愿具名的家電企業(yè)高管指出，這種方式正在進(jìn)一步降低家電制造企業(yè)的利潤(rùn)。國(guó)美、蘇寧等零售企業(yè)通過(guò)不斷介入上游產(chǎn)業(yè)鏈的方式掌握更多的定價(jià)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，在這個(gè)過(guò)程中，如果家電制造廠商不斷出讓價(jià)格談判的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)徹底成為零售企業(yè)的代加工廠商。

　　但國(guó)美來(lái)不及聽(tīng)這些抱怨，在別人燒錢玩電商之際，國(guó)美正在加緊鞏固自己在家電產(chǎn)業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。除此之外，國(guó)美還通過(guò)幫助物美超市、廣州摩登百貨等其他零售業(yè)態(tài)代為經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品獲得額外報(bào)酬。隨著家電產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)日益專業(yè)化，綜合賣場(chǎng)也樂(lè)得交由國(guó)美這樣的專業(yè)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。

　　在電商時(shí)代，隨著平臺(tái)型電商的大行其道，在擴(kuò)充品類上搞軍備競(jìng)賽似乎已是大勢(shì)所趨，老對(duì)手蘇寧早已去電器化。在其實(shí)體店，由于品類擴(kuò)張，曾經(jīng)可以看到擺放整齊的籃球和文具這些與電器毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但國(guó)美的線下門店至少目前還不為所動(dòng)。

　　階梯物流

　　如果你和王俊洲談及國(guó)美如何強(qiáng)勢(shì)，他一定會(huì)表示抗議：“千萬(wàn)不要認(rèn)為國(guó)美做的這么大了，是很大的強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)今的環(huán)境下，我們現(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)模做到最大，做到1000億以上，依然在很多方面不具備談判能力。比如像蘋果的合同，一個(gè)字不能改，合同最后一條是以英文為準(zhǔn)。”

　　“你看沃爾瑪和誰(shuí)吵架了，但是影響它壓低價(jià)格了嗎?”沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)并不以強(qiáng)硬姿態(tài)呈現(xiàn)，但很多小供應(yīng)商卻視沃爾瑪?shù)挠唵螢樯€。

　　在采訪中，王俊洲也頻頻用沃爾瑪來(lái)舉例子。顯然，整個(gè)行業(yè)迷失方向時(shí)，沃爾瑪還是給了國(guó)美信心。即使在美國(guó)亞馬遜強(qiáng)勢(shì)崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力與之周旋，并不落下風(fēng)。“全世界都知道沃爾瑪在干什么，但很多事情你做不到。”

　　支撐沃爾瑪?shù)蹏?guó)的基石有兩塊，一是信息系統(tǒng)，一是物流體系。

　　2013年7月，國(guó)美將各分公司以及國(guó)美電商下轄的物流部門全部整合，成立了安迅物流。

　　過(guò)去國(guó)美在市場(chǎng)上常常殺得大開(kāi)大合，不少同行最終獻(xiàn)城投降。其縱橫捭闔之際，令人望而生畏，但對(duì)手的眼中卻沒(méi)有尊敬。提到國(guó)美、更多是殺手、狼性這樣的字眼。國(guó)美人也承認(rèn)，過(guò)去給人感覺(jué)比較狠，開(kāi)店風(fēng)風(fēng)火火，搶地盤很快。另外在市場(chǎng)上從來(lái)不懼價(jià)格搏殺。這種價(jià)格戰(zhàn)也常常以犧牲上游伙伴利益為代價(jià)，而不是靠真正的內(nèi)控降低成本獲得低價(jià)。

　　而當(dāng)下，無(wú)論線下實(shí)體零售還是純電商企業(yè)，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那塊最短的木板。目前無(wú)論線上線下，恐怕沒(méi)有一家企業(yè)敢說(shuō)自己解決了物流的問(wèn)題。說(shuō)得物流者得天下，恐怕并不過(guò)分。如今這一艱巨任務(wù)，落在了國(guó)美副總裁黃曉波身上。

　　黃面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)，是改變物流系統(tǒng)過(guò)去是服務(wù)部門的角色定位，將其變?yōu)檎嬲慕?jīng)營(yíng)主體。其他分公司與物流公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

　　簡(jiǎn)言之，過(guò)去國(guó)美物流是B2B物流，主要的服務(wù)對(duì)象其實(shí)是門店，而不是消費(fèi)者。正因此，在投入產(chǎn)出比，成本控制方面十分粗糙。“以前物流是愛(ài)花多少錢就花多少，但現(xiàn)在每做一件事情，旁邊的都有人提醒我‘這個(gè)沒(méi)有預(yù)算，這個(gè)要申請(qǐng)’。”黃曉波說(shuō)。

　　另一方面，由于過(guò)去物流部門是服務(wù)支持性部門，所以缺乏整體規(guī)劃和合理布局。也就是說(shuō)，過(guò)去店開(kāi)到哪個(gè)省份，就要相應(yīng)地建個(gè)倉(cāng)庫(kù)。但當(dāng)時(shí)的擴(kuò)張卻是伺機(jī)而動(dòng)，并不是規(guī)劃好的。此外，國(guó)美歷史上并購(gòu)多，也導(dǎo)致物流的重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。

　　比如“一個(gè)永樂(lè)，一個(gè)國(guó)美，明明是一家公司，卻有兩個(gè)庫(kù)存中心，這就是浪費(fèi)”，這種情況多了，不僅造成大量人力物力財(cái)力的損失，同時(shí)還會(huì)造成同區(qū)域內(nèi)庫(kù)存不能共享的低效率運(yùn)轉(zhuǎn)，改造這些不合理配置，是黃曉波上任后做的第一項(xiàng)工作。

　　在此之前，物流體系只是負(fù)責(zé)送貨，至于倉(cāng)庫(kù)進(jìn)什么貨、放多久并不在關(guān)心范圍之內(nèi)，但現(xiàn)在預(yù)算當(dāng)頭，倒逼物流去關(guān)心庫(kù)存，關(guān)心供應(yīng)鏈。黃曉波現(xiàn)在每天都拿著數(shù)據(jù)把那些價(jià)值高、在庫(kù)房存放時(shí)間又長(zhǎng)的產(chǎn)商品重重地標(biāo)出來(lái)，“我天天就看這兒”，黃曉波用筆在這類數(shù)據(jù)上畫了個(gè)圈。

　　目前，國(guó)美已在全國(guó)范圍內(nèi)建立了一個(gè)“二級(jí)半”的物流體系。這個(gè)物流體系包括60個(gè)區(qū)域性配送中心(RDC)，380多個(gè)一線城市以及重要城市節(jié)點(diǎn)的配送中心(DC)，再往下延伸就是全國(guó)1500余家實(shí)體店。實(shí)體店庫(kù)存由DC來(lái)滿足，DC庫(kù)存又由區(qū)域性的RDC來(lái)供給，“這就像一級(jí)一級(jí)水庫(kù)，是階梯式的，水不能斷，也不能太多”，黃曉波說(shuō)。

　　這種階梯式庫(kù)存體系恰恰是國(guó)美認(rèn)為可以用來(lái)抗衡京東等電商的大殺器，此優(yōu)勢(shì)在傳統(tǒng)電商物流和庫(kù)存體系不健全區(qū)域尤其顯著，黃舉了個(gè)極端的例子說(shuō)明。因?yàn)閲?guó)美在喀什有門店，“喀什的用戶從網(wǎng)上購(gòu)買一件產(chǎn)品，電商的庫(kù)存中心一般不會(huì)下沉到這里，最近也要從烏魯木齊發(fā)貨，兩個(gè)城市相距2200公里，物流成本基本要15000元左右，這個(gè)時(shí)候我們這種庫(kù)存和物流配置的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)了。”

　　按照國(guó)美的部署，這些需要下沉的地區(qū)也會(huì)成為國(guó)美在線重點(diǎn)著力的方向，要把這些區(qū)域的消費(fèi)者“趕到網(wǎng)上”，并以此為基點(diǎn)與傳統(tǒng)電商競(jìng)爭(zhēng)。

　　而眼下真正的考驗(yàn)，還是國(guó)美推出了“一日三達(dá)”物流體驗(yàn)并普及到100個(gè)城市。從2W1H(who，what，how many)到3W1H(who，what，when，how many)，雖然僅僅只多了一個(gè)when，但對(duì)物流考驗(yàn)卻是呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，“有點(diǎn)兒自己給自己找麻煩的感覺(jué)”，黃曉波承認(rèn)。

　　這項(xiàng)服務(wù)真正考驗(yàn)并不僅是送貨速度，而是讓物流公司成為國(guó)美流通環(huán)節(jié)的CPU。無(wú)論線上線下，還是永樂(lè)或者物美下的訂單，都會(huì)集中到一個(gè)系統(tǒng)中配送、發(fā)貨，這在很大程度優(yōu)化了資源的配置，也能為后續(xù)的客戶體驗(yàn)加分。但在過(guò)去，國(guó)美物流部門相當(dāng)于軍隊(duì)后勤部，現(xiàn)在后勤部要干一部分參謀長(zhǎng)的活了，而且其中涉及到方方面面的利益。

　　黃曉波很驚訝國(guó)美內(nèi)部的執(zhí)行力。成立物流公司這件事，在國(guó)美形成了作業(yè)指導(dǎo)書。因此沒(méi)有經(jīng)受多少內(nèi)部阻力。他介紹，“所有人都必須按照這個(gè)作業(yè)指導(dǎo)書一絲不茍地去執(zhí)行，去落地，旁邊的管理中心會(huì)監(jiān)察你，看你是不是準(zhǔn)確的落地和執(zhí)行。什么東西一旦變成作業(yè)指導(dǎo)書了，你就可以基本上不用太操心了。”黃開(kāi)玩笑說(shuō)，作業(yè)指導(dǎo)書在國(guó)美堪比紅頭文件。

　　雖然成立物流公司涉及利益分割，“好在國(guó)美一直以來(lái)是中央集權(quán)式管理，垂直管理一直是主體，所以再切割了就順了。”

　　不過(guò)，黃也承認(rèn)，雖然肩負(fù)成為CPU的重任，但他的權(quán)力并不大，責(zé)任卻很大。“我們只是通過(guò)內(nèi)部結(jié)算，內(nèi)部評(píng)價(jià)考核體系來(lái)倒逼庫(kù)存管理加快周轉(zhuǎn)，使整個(gè)供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)速度更快，而且商品結(jié)構(gòu)更優(yōu)。”

　　電商后發(fā)力

　　對(duì)照沃爾瑪?shù)膬蓮埻跖疲畔⑾到y(tǒng)和物流系統(tǒng)國(guó)美已完成了部署。對(duì)于外界一直吵吵嚷嚷國(guó)美沒(méi)有做好的電商，王俊洲認(rèn)為也到了發(fā)力的時(shí)候(參見(jiàn)附文國(guó)美在線董事長(zhǎng)牟貴先的訪談)。身為國(guó)美電器總裁，總有親朋好友想走后門找他買便宜家電，現(xiàn)在王俊洲總是說(shuō)，“不用找我，去國(guó)美在線看看，我們網(wǎng)上的東西真的很便宜。”

　　說(shuō)國(guó)美不重視電商，那不是事實(shí)。過(guò)去數(shù)年間，為了不落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,針對(duì)線上業(yè)務(wù)，國(guó)美曾經(jīng)使用自有品牌、收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)以及與第三方平臺(tái)合作等不同方式來(lái)試水電商。

　　在2010年6月份國(guó)美披露的五年計(jì)劃中，曾明確寫到未來(lái)四年國(guó)美線上發(fā)展目標(biāo)，“到2014年，國(guó)美電器電子商務(wù)占中國(guó)電子商務(wù)B2C市場(chǎng)規(guī)模15%”。據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)國(guó)美電器網(wǎng)上商城銷售額還不足10億元，相比之下，蘇寧易購(gòu)為20億元，而京東則突破了100億元。

　　事后證明其早期的嘗試，國(guó)美更多是在交學(xué)費(fèi)。例如，收購(gòu)后的庫(kù)巴網(wǎng)不僅沒(méi)有得到整合，還陷入一個(gè)怪圈。庫(kù)巴網(wǎng)本想構(gòu)建精細(xì)化、差異化的電商格局，但后來(lái)定性為開(kāi)放平臺(tái)。雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也讓二者無(wú)法達(dá)成步調(diào)一致，資源無(wú)法最優(yōu)整合。

　　這種不協(xié)調(diào)很快就在業(yè)績(jī)上體現(xiàn)出來(lái)，2011年，庫(kù)巴的銷售規(guī)模達(dá)到了20億元，但虧損卻近兩億元。更讓人惶恐的是，此時(shí)蘇寧易購(gòu)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到80億元，而京東則與2010年相比又翻了一番，國(guó)美不僅沒(méi)有迎頭趕上，反而越落越遠(yuǎn)。

　　國(guó)美自有平臺(tái)國(guó)美電器網(wǎng)上商城(后更名國(guó)美在線)發(fā)展也不理想，2013年第一任總經(jīng)理韓德鵬離職。2013年12月，國(guó)美將這兩個(gè)電商平臺(tái)進(jìn)行整合，改名為“國(guó)美在線”，“這至少意味著在這一階段國(guó)美線上策略是失敗了的”，業(yè)內(nèi)一位專家對(duì)記者分析稱。

　　與蘇寧易購(gòu)的單刀直入，在市場(chǎng)上與各路電商品牌正面廝殺不同。國(guó)美在電商方面的投入頗為保守，盡量不跟風(fēng)燒錢。這一策略也曾被人質(zhì)疑為不夠“互聯(lián)網(wǎng)精神”。虧錢換流量在對(duì)電商而言是家常便飯，但在王俊洲看來(lái)，電商是拿著投資人的錢揮霍無(wú)度，國(guó)美不能接受這種做法。“你能虧出一個(gè)未來(lái)嗎?”王俊洲反問(wèn)。

　　在國(guó)美的思維里，無(wú)論是杜鵑還是王俊洲，“做生意不賺錢”是一件不可思議的事情，這也是國(guó)美為什么不會(huì)選擇通過(guò)燒錢方式在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域拼個(gè)頭破血流的原因。

　　也有國(guó)美內(nèi)部人士表示，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，電商充其量是5%~10%的業(yè)務(wù)，未來(lái)也許是20%。但這么大的一家公司，為了20%而去損害80%的業(yè)務(wù)，需要大勇氣。

　　從這一點(diǎn)而論，國(guó)美對(duì)于電商的定位確實(shí)不如蘇寧絕然。蘇寧提出要到2020年在互聯(lián)網(wǎng)上再造一個(gè)蘇寧，而國(guó)美提出的2017年再造一個(gè)國(guó)美，是指線上線下業(yè)務(wù)總和，而非線上。

　　不過(guò)，這種看似保守的戰(zhàn)略選擇，卻獲得了在零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人貝恩資本的支持。

　　貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼回憶，2011年年底和2012年4月，國(guó)美分別召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議來(lái)討論公司未來(lái)走向，當(dāng)時(shí)電商已經(jīng)完全興起，但是還沒(méi)有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都還處于虧錢的狀態(tài)，大家在戰(zhàn)略上進(jìn)行討論，意見(jiàn)也各不相同。

　　但所有人都明白，問(wèn)題關(guān)鍵在于如何看待線下這1000多家門店資產(chǎn)，這也是實(shí)體和線上最大的區(qū)別。電商領(lǐng)域領(lǐng)軍人物劉強(qiáng)東看法就相反，數(shù)年前他曾經(jīng)譏諷說(shuō)，要打得國(guó)美蘇寧把門店都關(guān)掉，“既然門店不賺錢，就該關(guān)門。”

　　竺稼回憶，最后國(guó)美和投資方都認(rèn)定也相信，無(wú)論電商如何發(fā)展，實(shí)體零售不會(huì)消亡。門店如老兵不死，也不會(huì)淡出歷史舞臺(tái)。門店有價(jià)值，應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)而不是包袱。國(guó)美也不可能變成京東，必須要走自己的路。這兩次會(huì)議奠定了國(guó)美重新聚焦線下的戰(zhàn)略與決心。

　　杜鵑向《中國(guó)企業(yè)家》指出，現(xiàn)在大家都談轉(zhuǎn)型。其實(shí)國(guó)美面臨的是兩個(gè)轉(zhuǎn)型。其一，是線下實(shí)體門店自身的轉(zhuǎn)型;其二，是從實(shí)體到電商的轉(zhuǎn)型，這兩者并行不悖。在王俊洲看來(lái)，線下轉(zhuǎn)型帶動(dòng)的是公司整個(gè)系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才能順利完成第二個(gè)轉(zhuǎn)型，做好電商業(yè)務(wù)。

　　對(duì)于電商過(guò)去兩年的發(fā)展不利，王俊洲認(rèn)為在錯(cuò)的時(shí)間做了對(duì)的事情。“如果沒(méi)有好的體驗(yàn)，線上來(lái)一個(gè)人購(gòu)物，會(huì)告訴十個(gè)人國(guó)美在線有多差，那又有什么用”，他認(rèn)為，在后臺(tái)供應(yīng)鏈還沒(méi)有準(zhǔn)備好的情況下，花大價(jià)錢把消費(fèi)者引流到國(guó)美的線上，只會(huì)適得其反。

　　現(xiàn)在對(duì)于線上業(yè)務(wù)，王俊洲已經(jīng)不會(huì)再像四年前那樣喊出涉及市場(chǎng)份額的宏偉目標(biāo)，“我們現(xiàn)在做得也挺多，但都是在后臺(tái)，反映到數(shù)字上可能還需要一個(gè)過(guò)程吧”。

　　“國(guó)美其實(shí)很聰明，還沒(méi)有徹底看清楚之前，暫時(shí)還是會(huì)保持這種狀態(tài)。線上會(huì)繼續(xù)延用線下那套模式，重點(diǎn)擊破，針對(duì)一些銷售情況比較好的產(chǎn)品進(jìn)行組合，薄利多銷，在保證盈利的基礎(chǔ)上來(lái)吸引更多的消費(fèi)者”，一位業(yè)內(nèi)人士分析。

　　與此同時(shí)，蘇寧卻一騎絕塵而去，轉(zhuǎn)型力度可謂大刀闊斧。董事長(zhǎng)張近東稱蘇寧將成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。為表其“去電器化”的決心，在2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商。張近東曾公開(kāi)表示，“公司名字里的‘電器’概念，已無(wú)法容納現(xiàn)有業(yè)務(wù)”。

　　但是蘇寧的急轉(zhuǎn)彎最起碼并沒(méi)有換來(lái)好看的財(cái)報(bào)。2013年，蘇寧營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到1054.3億元，歸屬于上市公司凈利潤(rùn)僅為3.66億元，與2012年的26.8億元的凈利潤(rùn)形成天壤之別。

　　國(guó)美在戰(zhàn)略上表現(xiàn)為收縮退守之勢(shì)，也是相對(duì)于電商業(yè)務(wù)板塊而言，但聚焦到線下實(shí)體店之后，國(guó)美希望圍繞著回歸零售本質(zhì)這一點(diǎn)，把周圍的溝溝壑壑都疏通好，鞏固線下已有規(guī)模和價(jià)值。國(guó)美繼續(xù)深耕線下的信心源自于其還不算小的市場(chǎng)份額，以2013年銷售收入為例，國(guó)美已經(jīng)可以媲美國(guó)內(nèi)所有線上家電銷售的總和。

　　外界也有人看到這一點(diǎn)，家電行業(yè)分析師、中怡康時(shí)代副總裁彭煜認(rèn)為，目前的蘇寧與國(guó)美，一動(dòng)與一靜。在前景并不明朗的市場(chǎng)環(huán)境下，一動(dòng)就要虧損，“蘇寧這么強(qiáng)大，還沒(méi)有趟出如何從零售業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)美是不會(huì)看著前頭有人掉溝里，自己還往溝里走的”。(來(lái)源 中國(guó)家電網(wǎng)）