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記者：雷總你今天穿的襯衫是凡客今年8月發布的那款嗎?

　　雷軍：是。

　　記者：多少錢一價?

　　雷軍：129?，F在漲到169了。

　　記者：凡客現在是不是在照搬小米的模式?現在發展怎么樣?

　　雷軍：這個思考過程挺奇怪，凡客這個主意是我跟陳年一起商量的，做到一個階段，反正我辦小米的時候我是覺得我在做凡客版小米，后來他們說要做小米版凡客，我就很暈。我后來發現我理解的凡客跟陳年理解的凡客不一樣，我們初期辦凡客的時候對品質要求也是很有追求的，包括我們的包裝很漂亮，里面的玻璃紙，跟所有的襯衣廠，我講的話和今天講的話可能是一樣的，但是他們執行的時候可能產品質量越來越差。

　　我去年跟陳年深談過幾次，我跟他說我覺得凡客可能犯了一堆的錯誤，但是真正的錯誤是對產品缺少敬畏之心，找幾個采購，找幾個服裝生產廠就干了，大家有一個誤解覺得這個產品就是服裝廠干的，其實不是，好像這個產品就是某個代工廠干的，其實不是。因為產品是你設計管控，就像這個樓不僅僅是包工隊干的，一定有設計，有業主在里面盯著，每個環節怎么做，對吧。所以我覺得，后來我們發現這兩個模式最大的差距是對產品的敬畏之心，就是看起來做一件襯衣真的極容易，做好極難。我們覺得做好了，發布了一款襯衣，我們覺得做到頂級了，現在賣169的襯衣，結果拿給(記過無)一看，日本的襯衣做得穿起來極貼身極好，我們襯衣總是覺得不對勁，后來我們請很多日本人做顧問幫我們設計，長期合作。

　　我自己覺得衣服里面最難做的是襯衣，看起來簡單，做起來很難。我確信凡客的這169的襯衣應該能秒掉國內所有品牌的襯衣，國際品牌的就算了，國內全秒，大家可以試一下，我確認一定會超預期。小米模式之所以能活下去，小米模式，我不知道，狗屎運，正好趕上中國智能手機換代，有巨大的規模。我覺得襯衣做及格了，做到優秀還需要時間。其他的產品都達到了很高的標準，但是我覺得到真正優質的標準還有差距，我就跟陳年說你做好一件襯衣，做好一件T恤，做好一雙鞋、一條牛仔戶，每個月能不能每一種賣100萬條、1000萬條就可以了。

　　記者：就是一件襯衣也讓他們改兩三百遍。

　　雷軍：差不多。

　　記者：小米能有今天的成功跟富士康代工離不開，是不是?

　　雷軍：找優秀代工是很重要的，但是產品是你自己的，設計、研發都是關鍵的。

　　記者：您的極簡主義也是和喬布斯很雷同，您是受他的影響，還是您覺得在極簡主義上能給你帶來生機?

　　雷軍：我覺得不是極簡，是我們談的互聯網的專注，專注的核心就是少，盡量少干事情，你看到我們只發6款手機，內部可能做了幾十款手機，可是那些手機沒有達到標準你上市干嗎?我們傳統的手機長一年搞50款、100款，每年的工作報告就是上多少款，而不是賣多少臺手機。我說搞好賣2500萬只頂多少單款，我們紅米還是最暢銷的手機。這個產品搞好就行，你真的在乎各種型號嗎?你要的就是一款好手機。因為我自己也是工程師，做了25年，我自己也走過一段彎路，初期我們極其強調客戶體驗，早其WPS成功什么體驗都沒有，紅遍大江南北，我們跟微軟學習學壞了，2007年我退休了，我仔細想了想自己過去16、17年的工作經歷，我還是回到了客戶第一、口碑至上，起其重視產品研發。

　　我們這次創辦小米的八個人全部是研發背景的，都是平均20年經驗，五個海龜加三個土鱉，土洋結合，平均20年工作經驗和學習經驗，平均年齡43歲，屬于7個老男人創業，實際上對產品和研發的重視到了無以復加。大家批評我們的時候，我覺得大家不能諒解我們在初期做一個小公司，在做這么復雜，競爭如此激烈領域里面不得不有的妥協，為了品質。大家看到我們這三年產品進步很快，如果一上來定一個巨高的標準，根本做不到，可能搞死了。上來我只做了一個標準，就是全球速度最快，小米手機就是要快，我們只抓一點，我們都兌現了，我們速度快。因為你創業的時候你要做好手機要求很多，你一上來你能做到嗎，做不到。所以要專注在一兩個點突破，小米的第一個突破點就是速度最高，配置最快，跟頂級供應商合作。最近兩年我們在抓做工，抓品質，抓設計，我覺得是一代一代迭代的，這就是小米走過來的路，它極其強調專注，少做事情。

　　我以前在金山強調聰明加勤奮天下無敵，比人聰明的人比你更勤奮，這是金山自我激勵。但是今天我們強調少做事情，因為少做事情你精力可以騰出來把應該做的事情做好，天天看競爭對手干什么，每天很焦慮，焦慮完了有什么用，一不小心就被競爭對手帶到溝里去，你想清楚做什么，做最核心的事情，周邊的事情交給別人做，相信別人。所以小米是很輕的模式，做到今天這樣的規模，小米只有7500人，5千人是基礎無團隊，2500人里有2000人研發團隊，所以結構非常輕。我們這么大營業額和規模的企業當中人數是最少的，我們永遠在追求很輕的模式，如果我們追求50款、100款，可能得好幾萬人，效益不一定有今天好，所以少做事情是王道。

　　這一點上，我覺得我們是走過彎路的，我們早期只做WPS，極其重視產品。1996年差點被微軟擠關門，覺得微軟是王道，就走了一些彎路，回來再想，互聯網以后更講話我們專注、極致、口碑這種想法。2008年我做小米之前就總結了互聯網的七字訣，我覺得這是轉型互聯網的法寶，互聯網本身是一種價值觀和方法論。互聯網是一種價值觀和方法論，不一定是技術手段。你按這種模式考慮傳統產業轉型的時候，你會發現能做出互聯網一樣的輕盈模式，我們的工廠、供應鏈組織各方面的復雜度一樣，我們沒有銷售點，我們有15家全資小米售后服務點。

　　記者：雷總，我們明年能不能賣到1億臺的目標?

　　雷軍：小米沒有KPI，小米沒有目標的公司，1億臺是我們給市場的導引。到今天為止沒有任何人信，我也不理解他們為什么不信，我們為什么要導引呢?因為我們要給供應鏈一個目標，就是你要按這個方式準備產能。我覺得1億臺把握不難。

　　記者：今年6千萬臺的目標應該沒有問題吧?

　　雷軍：99%沒有問題，今年應該在6500萬到7000萬只。（來源 中國家電網）