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　追不上 一定被邊緣化

　　大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業(yè)變革”，或“開創(chuàng)新時代”等字眼。但方洪波并沒有認為這些決策有多么的“劃時代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺不是我抓住時代，而是現(xiàn)在我們在追趕時代，因為時代已經(jīng)走在了我們的前面?！?/p>

　　相比現(xiàn)狀，方洪波對未來有更多、更深的擔憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

　　焦慮是因為意識到問題，“中國家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎，”他對《英才》記者總結(jié)道。

　　中國傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達消費者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多時候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭?！斑@種(商業(yè))模式未來一定會被顛覆?！痹诜胶椴ǖ难劾?，這就是典型的“不可持續(xù)的商業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤不能持久。

　　再者，方洪波認為，基于勞動力優(yōu)勢形成的低成本運營和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測算，如今中國和整個東南亞、南亞地區(qū)的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區(qū)水平相當。

　　這對看重人工成本的家電行業(yè)來說，是一個足以被稱為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結(jié)道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價值的時代一去不復返了。

　　而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費群體消費習慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代興起的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢?！拔磥硇碌囊淮M經(jīng)濟模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國家電行業(yè)的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動化生產(chǎn)進行替代。但滿足新一代主力消費群體的需求則是一個更加長期且重要的課題，需要大量的技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營思路和運營方式上的全方位轉(zhuǎn)變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機構(gòu)“中央研究院”，由集團副總裁胡自強博士擔任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術(shù)核心競爭力。

　　“從過去的產(chǎn)品來看，美的每個產(chǎn)品都有一些核心技術(shù)，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院。”曾在三星工作過的胡自強這樣闡述美的對于這個研究機構(gòu)的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對于消費者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實。

　　相比技術(shù)上的創(chuàng)新，方洪波認為企業(yè)經(jīng)營層面上的轉(zhuǎn)型更加重要。引進小米，主導美的進行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運用時代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運營模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業(yè)此時此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對其運行狀況、盈利結(jié)構(gòu)有著強大信心。

　　他向《英才》記者強調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個群體，或者資本市場，或者是某一個人的需要，因為我沒有任何動機和出發(fā)點?！边@種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

　　“不迎合”的底氣，來自企業(yè)健康的經(jīng)營狀態(tài)和強勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團隊來說，實屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運營狀態(tài)的結(jié)果。

　　2011年開始，美的進行了一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點，首先就是整個經(jīng)營策略的導向發(fā)生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業(yè)來說，可能就受不了?！?/p>

　　把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽起來是一個很寬泛的概念，但在真正的實施過程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當時那么大的底氣和果斷?！?/p>

　　為了實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價錢，美的內(nèi)部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應對人工成本的上升，美的大力推進了自動化生產(chǎn)線的建設。并通過減少人工因素對產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標準化水平。

　　想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變是不夠的，經(jīng)營層面的效率也必須跟上，這正是考驗一個管理者管理水平的痛點和難點。

　　在方洪波看來，美的前20多年的發(fā)展過程中，從設備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢基本都不復存在。

　　“用效率驅(qū)動來代替成本優(yōu)勢”是他應對成本優(yōu)勢消失導致利潤下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢不再是使用簡單的低價生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進、勞動生產(chǎn)率的提高。

　　在過去的幾年，美的集團產(chǎn)能、利潤不斷提高，但整個過程中集團沒有新增生產(chǎn)基地，反而關(guān)停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項目。方洪波強調(diào)，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術(shù)和營銷上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個臃腫的機構(gòu)怎么可能實施互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型?怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對接?在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構(gòu)早已在幾年間鋪設完畢，層級和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團的執(zhí)行能力?！拔?上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡單。”方洪波說，“以前集團總部大概有一千七八百人，此時此刻多少人?243人。以業(yè)務為導向，效率更高，每個員工都能夠創(chuàng)造更多的價值?！?/p>