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獨家高端領袖對話

　　“單打獨斗一定死”

　　選擇小米 選擇入口

　　《英才》：為什么要跟小米合作，不選擇一家互聯(lián)網(wǎng)基因更純粹的企業(yè)，畢竟這一輪智能家電的革命是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導的。

　　方洪波：關鍵是要他的入口。目前中國我們還看不到能夠找到小米這樣的企業(yè)。先不說智能家電的概念，你要不要接入手機，這個是我們肯定要考慮的。另外靠我們自己單打獨斗肯定干不好的，一定死的。

　　《英才》：最看重小米的特質(zhì)是什么?

　　方洪波：我們最缺少的是移動互聯(lián)的思維和方法。比如說，我怎么去跟新一代的消費者去溝通?怎么去做傳播?這些都是我們要向小米學習的。我們以前的模式，中央電視臺廣告轟炸一下，地方電視臺廣告做一些。這必須要變。第二個，我們跟他合作，是需要這樣一個智能家居的系統(tǒng)基礎。圍繞這個基礎，大家共同開發(fā)設計，很多產(chǎn)品都可以延伸出來。

　　《英才》：與小米的合作過程，感受到了哪些傳統(tǒng)的制造業(yè)思維看不到的、受啟發(fā)的事?

　　方洪波：如果讓我選，對美的未來最有意義的，是它帶來了無形的沖擊和影響。他帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，對我們企業(yè)未來的轉型至關重要。我感覺制造業(yè)利潤正在越來越薄，所以美的要跟上這個(互聯(lián)網(wǎng)的)時代，美的要切入到這個系統(tǒng)里，很多東西都要改變，必須要改變。現(xiàn)在不是我們認同不認同、接受不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了。

　　舉個例子，去美國買GE(通用電氣)的產(chǎn)品，在任何實體店，都實現(xiàn)了“端到端”的銷售物流體系，而且這還不是以電商的方式進行;但在中國，產(chǎn)品從廣州到北京順義，首先從美的出來，到北京的代理商，要一個月;北京的代理商到順義，去花一個月。這種模式未來一定會被顛覆，一定會改變，所以我們美的要適應這個改變。

　　《英才》：日后將專注智能家電還是跨領域經(jīng)營?

　　方洪波：我也在思考，在家電業(yè)務之外，未來我們還能做什么。我們現(xiàn)在也有一個團隊，屬于總部的專門部門，一個是我們的“戰(zhàn)略發(fā)展部”，這里面有一半人研究未來除了家電之外，還有哪些產(chǎn)業(yè)我們可以進入，以及跟家電相關的那些互補行業(yè)可以做。

　　另外，顧炎民的國際化部門會負責對全球的家電行業(yè)進行分析，看哪些是我們進入的機會，有哪些并購的機會，未來我們不排除會選擇性進入。

　　在產(chǎn)業(yè)方面，我們會對現(xiàn)有的家電業(yè)務做一些填平補齊，做得更加“豐滿”一點，去抓一下面向未來的家電相關產(chǎn)業(yè)。邊界可以模糊一點，但一定是要能夠代表未來的一些新興產(chǎn)業(yè)。

　　“打不還手、罵不還口”

　　《英才》：目前來看快速的盈利增長是否能夠持續(xù)?

　　方洪波：2013年我們的增幅也是比較高，大概在百分之四十幾，我們希望它能夠改善整個盈利能力，因為我們一再講我們不是看這個盈利的結果，最重要是看他具不具備盈利結構。我剛才講這種商業(yè)模式，賺錢的結構是不是穩(wěn)定。所以從目前來看，我認為它的趨勢是一直向上的。

　　《英才》：取得這樣高速的利潤增速和利潤成長性原因有哪些?

　　方洪波：根本原因還是轉型。我們戰(zhàn)略轉移的三大核心點就是產(chǎn)品領先，效率驅動，全球經(jīng)營。我們從2011年的年終開始實施轉型，就認為過去那個模式不行，我們要取得一種新的模式。到現(xiàn)在，產(chǎn)品的毛利率提高了，就說明你的產(chǎn)品有競爭力，人力成本跟消費者愿意付出的價格之間空間擴大了。

　　另外，我們的費用方面降低了。按照中國的傳統(tǒng)，費用率一般隨著效率增長同步增長，能做到費用提升比增幅低一點的，就已經(jīng)是好的企業(yè)。現(xiàn)在我們甚至能做到費用率下降，下面利潤空間自然就出來了。總的來看通過這三年，還是取得了非常好的成效。

　　《英才》：美的主要的競爭對手是誰?如何面對競爭?

　　方洪波：我們在內(nèi)部一直講，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的團隊能不能跟上時代的步伐。看你怎么能抓住，怎么去自我否定。并且我也堅信，別人能做的，我們也一定能做，而且要按照美的自己的思路來做。

　　三年前，我跟我們做空調(diào)的總經(jīng)理講，給他八個字：打不還手、罵不還口，就是這八個字給他。我不是開玩笑的，他們都知道。我說人家打你，你不要還，捂著臉自己走。你跟他還手還口干什么?我們干自己的，對得起自己就行。競爭對手它現(xiàn)在再成功，我也相信會跟它分出高下。我們現(xiàn)在需要做的就是否定自己，然后再有一些時間，一定會的。

　　《英才》：美的對未來的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的?

　　方洪波：從我們現(xiàn)有的業(yè)務來講，我們在2013年提出了一個“三三三”規(guī)劃三步走。第一步就是在兩三年的時間內(nèi)把整個企業(yè)徹底改造，讓他更加健康，體制更強壯，完善技術體系、IT體系等等，以應對來自外界的沖擊和危機。

　　在這個基礎上，我們再用兩到三年的時間，從中國的家電行業(yè)第一梯隊中脫穎而出，怎么脫穎而出?不僅在規(guī)模上，更應該具有自己的核心競爭力。

　　再用一個三年的時間，實現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營，目前我們1400多億元的收入，如果只在中國運營，這不是一個真正的國際化企業(yè)。最起碼要在幾個主要市場上同時運營，比如巴西、印度、美國等等，起碼在三個市場同時運營，同時成為市場的領先者，實現(xiàn)真正的本土化運營，才算是真正的全球化運營。

　　做好份內(nèi)事

　　《英才》：美的在金融領域有怎樣的運作布局?

　　方洪波：這個集團內(nèi)部也有過討論，比如這次民營銀行的第一批申請，我們也申報了，而且目前我們參股了順德農(nóng)商銀行，一個本地的小型銀行，我們現(xiàn)在是和地方政府并列的第一大股東。但總體來看，我們認為民營企業(yè)在中國做金融的空間并不大，金融這塊不是我們的強項，也不是我們的優(yōu)勢所在，這樣發(fā)展還是比較慎重的。

　　在這個環(huán)境里我們能做的是什么呢?我們現(xiàn)在企業(yè)的財務公司做的很不錯，已經(jīng)很多年了，在國內(nèi)民企下屬財務公司中的經(jīng)營資質(zhì)算是比較全面的，可以做很多產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務。未來三年之內(nèi)，人民幣國際化以后我們會把它做成一個全球的資金平臺。

　　《英才》：在市值管理方面有沒有一些考慮和布局?

　　方洪波：首要的一點自然是把企業(yè)做好，然后我們有一個團隊，專門在處理市值管理的相關事項。我們現(xiàn)在重視的，就是要把企業(yè)的情況及時的傳達給投資者。