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　追不上 一定被邊緣化

　　大企業之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業變革”，或“開創新時代”等字眼。但方洪波并沒有認為這些決策有多么的“劃時代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發生什么：“我自己感覺不是我抓住時代，而是現在我們在追趕時代，因為時代已經走在了我們的前面。”

　　相比現狀，方洪波對未來有更多、更深的擔憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

　　焦慮是因為意識到問題，“中國家電行業傳統的商業模式已經失去了基礎，”他對《英才》記者總結道。

　　中國傳統的家電企業銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達消費者手中。家電行業規模龐大的企業，很多時候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯網企業競爭。“這種(商業)模式未來一定會被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續的商業模式”，在這種模式下企業所賺取的利潤不能持久。

　　再者，方洪波認為，基于勞動力優勢形成的低成本運營和海外代工模式難以為繼。根據美的測算，如今中國和整個東南亞、南亞地區的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區水平相當。

　　這對看重人工成本的家電行業來說，是一個足以被稱為毀滅性的內在變量。方總結道，家電行業的生產要素低成本已經消失，以前靠賺取勞工剩余價值的時代一去不復返了。

　　而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費群體消費習慣的改變，這是隨著互聯網時代興起的不可逆轉的趨勢。“未來新的一代消費經濟模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國家電行業的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動化生產進行替代。但滿足新一代主力消費群體的需求則是一個更加長期且重要的課題，需要大量的技術創新，以及企業經營思路和運營方式上的全方位轉變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機構“中央研究院”，由集團副總裁胡自強博士擔任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術核心競爭力。

　　“從過去的產品來看，美的每個產品都有一些核心技術，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們為什么現在要成立中央研究院。”曾在三星工作過的胡自強這樣闡述美的對于這個研究機構的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術、互聯網、物聯網技術，可以給傳統的白電產品帶來新的內涵，產品對于消費者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個家居產品生態鏈和系統的整合，讓這些提升空間成為現實。

　　相比技術上的創新，方洪波認為企業經營層面上的轉型更加重要。引進小米，主導美的進行互聯網化變革，是他轉型戰略的重要一步。他希望能夠“運用時代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現有的商業模式和運營模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業此時此刻的狀態具備十足的掌控感，并對其運行狀況、盈利結構有著強大信心。

　　他向《英才》記者強調：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個群體，或者資本市場，或者是某一個人的需要，因為我沒有任何動機和出發點。”這種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業發展規律的方式來制定戰略或與決定是否其他企業合作。

　　“不迎合”的底氣，來自企業健康的經營狀態和強勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團隊來說，實屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調整和完善企業運營狀態的結果。

　　2011年開始，美的進行了一次關鍵的轉型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點，首先就是整個經營策略的導向發生了變化。以前都是追求規模，而如今我們放棄了規模，追求從量變到質變，把企業質量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業來說，可能就受不了。”

　　把企業質量做好，乍聽起來是一個很寬泛的概念，但在真正的實施過程中，改變一家成功企業傳統的經營策略，以及固有的產品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當時那么大的底氣和果斷。”

　　為了實現產品質量的優化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質和可靠性，讓消費者愿意為這些產品付出更多的價錢，美的內部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應對人工成本的上升，美的大力推進了自動化生產線的建設。并通過減少人工因素對產品品質的影響，進一步提升了產品質量的標準化水平。

　　想要提升企業的盈利能力，僅靠產品策略的轉變是不夠的，經營層面的效率也必須跟上，這正是考驗一個管理者管理水平的痛點和難點。

　　在方洪波看來，美的前20多年的發展過程中，從設備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優勢基本都不復存在。

　　“用效率驅動來代替成本優勢”是他應對成本優勢消失導致利潤下降的根本邏輯。這種成本優勢不再是使用簡單的低價生產資料，而是體現為資產效率的提升、管理效率的改進、勞動生產率的提高。

　　在過去的幾年，美的集團產能、利潤不斷提高，但整個過程中集團沒有新增生產基地，反而關停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業園，甚至包括一些上千畝的大型項目。方洪波強調，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術和營銷上的創新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個臃腫的機構怎么可能實施互聯網化的轉型?怎樣和小米這樣的新派企業順利對接?在美的內部，扁平化的管理架構早已在幾年間鋪設完畢，層級和管理人員急劇減少，企業管理文化已經開始向互聯網公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團的執行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡單。”方洪波說，“以前集團總部大概有一千七八百人，此時此刻多少人?243人。以業務為導向，效率更高，每個員工都能夠創造更多的價值。”