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　追不上 一定被邊緣化

　　大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評(píng)論也大多會(huì)對(duì)此冠以“推動(dòng)行業(yè)變革”，或“開(kāi)創(chuàng)新時(shí)代”等字眼。但方洪波并沒(méi)有認(rèn)為這些決策有多么的“劃時(shí)代”，對(duì)于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺(jué)不是我抓住時(shí)代，而是現(xiàn)在我們?cè)谧汾s時(shí)代，因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)走在了我們的前面。”

　　相比現(xiàn)狀，方洪波對(duì)未來(lái)有更多、更深的擔(dān)憂，并笑稱(chēng)自己患上了傳說(shuō)中的“焦慮恐懼癥”。他說(shuō)這不是故弄玄虛，而是時(shí)代變化太快，跟慢了半步，就會(huì)被甩開(kāi)。

　　焦慮是因?yàn)橐庾R(shí)到問(wèn)題，“中國(guó)家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎(chǔ)，”他對(duì)《英才》記者總結(jié)道。

　　中國(guó)傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷(xiāo)售效率不高。商品出廠之后，要通過(guò)各級(jí)代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達(dá)消費(fèi)者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多時(shí)候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷(xiāo)售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。“這種(商業(yè))模式未來(lái)一定會(huì)被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續(xù)的商業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤(rùn)不能持久。

　　再者，方洪波認(rèn)為，基于勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)形成的低成本運(yùn)營(yíng)和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測(cè)算，如今中國(guó)和整個(gè)東南亞、南亞地區(qū)的勞動(dòng)成本相比，已是除了新加坡以外最高的國(guó)家，和臺(tái)灣地區(qū)水平相當(dāng)。

　　這對(duì)看重人工成本的家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)足以被稱(chēng)為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結(jié)道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價(jià)值的時(shí)代一去不復(fù)返了。

　　而在所有問(wèn)題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費(fèi)群體消費(fèi)習(xí)慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代興起的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。“未來(lái)新的一代消費(fèi)經(jīng)濟(jì)模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國(guó)家電行業(yè)的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動(dòng)化生產(chǎn)進(jìn)行替代。但滿足新一代主力消費(fèi)群體的需求則是一個(gè)更加長(zhǎng)期且重要的課題，需要大量的技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路和運(yùn)營(yíng)方式上的全方位轉(zhuǎn)變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機(jī)構(gòu)“中央研究院”，由集團(tuán)副總裁胡自強(qiáng)博士擔(dān)任院長(zhǎng)，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“從過(guò)去的產(chǎn)品來(lái)看，美的每個(gè)產(chǎn)品都有一些核心技術(shù)，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院。”曾在三星工作過(guò)的胡自強(qiáng)這樣闡述美的對(duì)于這個(gè)研究機(jī)構(gòu)的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來(lái)新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者的便利性，自動(dòng)化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個(gè)家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實(shí)。

　　相比技術(shù)上的創(chuàng)新，方洪波認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面上的轉(zhuǎn)型更加重要。引進(jìn)小米，主導(dǎo)美的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運(yùn)用時(shí)代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式”。

　　任何決定 下午見(jiàn)效

　　在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對(duì)于未來(lái)充滿擔(dān)憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動(dòng);另一方面，他對(duì)企業(yè)此時(shí)此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對(duì)其運(yùn)行狀況、盈利結(jié)構(gòu)有著強(qiáng)大信心。

　　他向《英才》記者強(qiáng)調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個(gè)群體，或者資本市場(chǎng)，或者是某一個(gè)人的需要，因?yàn)槲覜](méi)有任何動(dòng)機(jī)和出發(fā)點(diǎn)。”這種自信，讓他能夠拋開(kāi)短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來(lái)制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

　　“不迎合”的底氣，來(lái)自企業(yè)健康的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和強(qiáng)勁的盈利能力。這對(duì)于美的和方洪波團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，實(shí)屬來(lái)之不易。美的如今每年超過(guò)40%的利潤(rùn)增長(zhǎng)水平，是多年來(lái)不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的結(jié)果。

　　2011年開(kāi)始，美的進(jìn)行了一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點(diǎn)，首先就是整個(gè)經(jīng)營(yíng)策略的導(dǎo)向發(fā)生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能就受不了。”

　　把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很寬泛的概念，但在真正的實(shí)施過(guò)程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對(duì)沒(méi)有當(dāng)時(shí)那么大的底氣和果斷。”

　　為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過(guò)三分之一的品類(lèi)，縮減型號(hào)，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費(fèi)者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價(jià)錢(qián)，美的內(nèi)部稱(chēng)之為“精品工程”。

　　另外，為了應(yīng)對(duì)人工成本的上升，美的大力推進(jìn)了自動(dòng)化生產(chǎn)線的建設(shè)。并通過(guò)減少人工因素對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

　　想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變是不夠的，經(jīng)營(yíng)層面的效率也必須跟上，這正是考驗(yàn)一個(gè)管理者管理水平的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　在方洪波看來(lái)，美的前20多年的發(fā)展過(guò)程中，從設(shè)備、零部件到人工勞動(dòng)力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢(shì)基本都不復(fù)存在。

　　“用效率驅(qū)動(dòng)來(lái)代替成本優(yōu)勢(shì)”是他應(yīng)對(duì)成本優(yōu)勢(shì)消失導(dǎo)致利潤(rùn)下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢(shì)不再是使用簡(jiǎn)單的低價(jià)生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進(jìn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

　　在過(guò)去的幾年，美的集團(tuán)產(chǎn)能、利潤(rùn)不斷提高，但整個(gè)過(guò)程中集團(tuán)沒(méi)有新增生產(chǎn)基地，反而關(guān)停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項(xiàng)目。方洪波強(qiáng)調(diào)，即使在未來(lái)三年，美的仍然不會(huì)新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無(wú)異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個(gè)臃腫的機(jī)構(gòu)怎么可能實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型?怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對(duì)接?在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構(gòu)早已在幾年間鋪設(shè)完畢，層級(jí)和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費(fèi)用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團(tuán)的執(zhí)行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見(jiàn)效，就是這么簡(jiǎn)單。”方洪波說(shuō)，“以前集團(tuán)總部大概有一千七八百人，此時(shí)此刻多少人?243人。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，效率更高，每個(gè)員工都能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值。”