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全球市場 不確定性多

　　在美的的盈利構成中，有35%來自于海外市場，這個比例超過了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

　　為了實現真正意義上的全球化經營，方洪波希望美的進一步提高在海外的營收占比，利用近些年間國內的成功經驗，重點布局新興市場。而歐洲和美國兩大成熟市場，則以傳統的代工為主。

　　對于海外市場的運作進展，美的集團負責國際事務的副總裁顧炎民對《英才》記者表示：“在全世界的新興市場上，美的目前基本上已經完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨聯體等地區，星星之火已經有了，個別地區也實現了燎原?！?/p>

　　之所以采取這樣的戰略布局，在美的管理團隊看來，正在高速發展的新興市場品牌格局尚未形成，且此類國家大多人口基數大，購置電器改善生活的需求旺盛，消費潛力巨大，適合率先實現突破。

　　美的海外經營最為成功的地區是拉美區域。為了能夠獲得在這一地區穩定、可靠的合作伙伴，美的可以說“也是蠻拼的”。

　　在2008年的時候，美的跟拉美合作方在中國成立了一家制造的合資公司，當初做的是家用空調，這家合資廠就成為了其全球家用空調的制造平臺。

　　直到2009年因為經濟危機，這個廠的商業計劃無法完成。對方就當時提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當時承諾，無論如何也要把它做到盈虧平衡。

　　最終經過努力，合資廠的首年產量達到計劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來2010年就“做的非常好了”，為雙方達成了很好的互信基礎。

　　有了堅定的合作伙伴，讓美的本地化運營策略如虎添翼。2014年，整個拉美地區營收預計可以達到11億美元。在最大的市場巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場占有率均為第一，甚至“比中國做的還好”，派駐的中國員工卻只有七八個人。

　　雖然在新興市場的經營上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進。方洪波和他的國際化團隊對于新興市場錯綜復雜的風險狀況，也有著非常清醒的認知。當然，這些寶貴的認知都是用真金白銀的損失煉就的。

　　2009年以前，美的在埃及收購了一家當地上市公司。這家企業原本處于穩健增長的健康狀態，但隨著當地政局的巨變遭遇重創，一蹶不振直到現在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴重的損失。

　　另外，最近幾年人民幣強勢升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過程中。這也給美的集團的海外業務造成了困難。方洪波向《英才》記者介紹，目前美的全球結算貨幣品種一共高達16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

　　美的重點布局的新興市場雖然機遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場看起來更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對此，身為美的國際化發展最關鍵執行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準備。

　　“新興市場潛力大，對于美的發展來說，肯定比成熟市場要好。但是新興市場想做起來，對于公司的管理要求就會更高，比成熟市場更高。因為它的不確定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說要在新興市場做好，很考驗一個公司的管理能力?！?/p>

　　必須改變 不止于智能化

　　“我們目前最缺少的是移動互聯網的思維和方法，比如我們應該怎樣去和新一代消費者溝通，傳播企業價值?怎樣圍繞著智能家居系統延伸出更多的產品?這些都是我們要向小米去學習的?！狈胶椴▽τ谄髽I和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過和小米的合作，來解決這些事關美的未來的重要問題。

　　“小米帶來的互聯網思維，對我們企業的轉型有巨大的作用。美的要跟上這個時代，美的要切入到這個智能系統里面。很多東西都在變，你必須要改變，現在不是我們認不認同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經發生了。”

　　下大力氣進行智能化布局的同時，在傳統制造端，美的在自動化取代人工生產方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調自動化生產工廠內，一排排自動化生產設備實現了空調產品的部分無人化生產，并采用數字化手段，把整個生產和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫存。

　　根據工廠內一條智能化生產線負責人對《英才》記者的表述，美的要在未來實現智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無效率的人工勞動部分率先用機器人取代，隨后完成整個生產流程的數字化、智能化，最終將工廠打造成“關燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產流程，將生產流程成功嵌入到整個互聯網化運作中。

　　在產品的銷售端和使用端，美的則重點發力電商渠道，并在大數據運用方面做出積極布局。

　　和阿里順利合作、拿下天貓電器類銷售數據全網第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城達成戰略合作協議，雙方未來將會在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數據分析等領域展開深度合作。

　　互聯網銷售、產品的使用過程中，可以積累大量數據資產。方洪波表示，在大數據方面，美的首先要做的就是補課，把全部業務流程和管理流程實現信息化之后，再改變以前不重視大數據積累和使用的問題。

　　“雙十一當天，我們在天貓賣了五六個億。到底賣給誰了?賣了什么東西?消費在哪兒?我們一無所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數據，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區’，希望能夠進一步收集用戶部分的數據，并尋求有價值的利用方法?！?/p>

　　電器行業的資深分析專家劉步塵對《英才》記者表示，由于小家電數量眾多，美的家電產品從絕對數量上來看，在全國范圍內數量領先行業。這為美的進行大數據的積累提供了強大的采集支撐。在消費者隱私受到良好保護的情況下，美的可以在大數據方面展開多種積極探索，有望產生巨大的經濟價值?！?/p>

　　另外，物流端也是未來互聯網社會的一個重要領域。在這方面，美的具備強大的競爭優勢。這得益于公司長期以來對渠道深度下沉做出的努力。

　　截至2014年底，美的集團在全國開設了1900家實體銷售店，其中70%在縣級巿場，而方洪波并不把這些資產定義為簡單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺網絡的一部分。他要求集團在2015年9月30日之前，完成一個覆蓋中國所有縣城的“最后一公里配送網絡”，這對于美的集團在互聯網時代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

　　“在未來，我們深度下沉的物流平臺不僅對電商，對傳統的銷售渠道也同樣適用。我們對于農村市場非?？粗兀瑢戆ㄞr村在內的任何消費者，購買美的產品都將依托這個物流網絡提供的便利，商品基本能達到24小時配送到位?！焙苊黠@，對于物流平臺在未來的重要地位，方洪波有著非常明確的認識。

　　“兵馬未動糧草先行，美的在物流方面的建設，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產品更順利地送到消費者的手中，這也是衡量一個未來企業銷售實力的重要標準?！眲⒉綁m對此同樣做出了積極評價。

　　正在全力追趕互聯網時代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團隊“只想安靜地做好美的產品”。