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何享健只跟方洪波談未來

　　兩年半內(nèi)，方洪波向何享健正式匯報工作，一共也沒超過六次。他告訴《英才》記者，實際上即便是在兩人非正式的會面中，雙方對于美的的現(xiàn)狀也基本不談，而更多的是在談美的的未來，談對社會、行業(yè)未來發(fā)展的看法。即便像與小米合作這樣非常重要的突發(fā)事項，何享健也只是在電話中表達了高度的認同，說這樣的決策對于美的來說“絕對正確”。

　　龐大如三星、臺塑、長江實業(yè)這樣的亞洲企業(yè)，也沒有出現(xiàn)過如此穩(wěn)健發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人制度。對講求“老當益壯、親力親為”的東方商界傳統(tǒng)而言，能夠?qū)τ谄髽I(yè)治理結構、經(jīng)營層面具備高度豁達態(tài)度的，可以說非常少有，獲得成功者更是寥寥無幾。

　　1968年開始創(chuàng)業(yè)的何享健，在經(jīng)歷了風風雨雨、發(fā)展壯大之后，并沒有選擇像其他大多數(shù)企業(yè)家一樣，將美的發(fā)展成家族企業(yè)，而是通過整體上市的方式轉(zhuǎn)型成為一個公眾公司，并將權杖移交給自己身邊最值得信賴的年輕人。

　　甚至包括何享健的兒子何劍鋒，雖然目前仍是美的的董事會成員，但對于集團具體事務也沒有任何干涉。

　　當一切戰(zhàn)略都按照何享健的思路順利發(fā)展時，一個年長創(chuàng)業(yè)者的智慧得到了升華。方洪波感慨，“中國的企業(yè)家我也見過不少，我覺得在企業(yè)的治理上，能夠像何總這樣具有大智慧的人真的不多，他真真正正地把企業(yè)當成一個使命在做。他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，連司機、汽車都不在這里，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的。”

　　面對這樣的信任，方洪波坦言感受到了巨大的壓力。但讓他感受更加深刻的，是自己身上的企業(yè)家精神，已經(jīng)成為了決定美的企業(yè)命運休戚的關鍵因素。

　　方洪波直言，像美的這種職業(yè)經(jīng)理人的傳承方式，最核心的前提即是控制機制和代理機制的高度明確。作為職業(yè)經(jīng)理人，在策略層面，他仍需要秉承企業(yè)家精神，一切以公司的發(fā)展為核心前提，自己做出明確的決策。

　　一個真正意義上的公眾企業(yè)，只有在具備高度企業(yè)家精神的高管團隊的主導下，才能夠避免成為無主的游船，獲得明確、符合行業(yè)規(guī)律的發(fā)展方向。顯然，在選擇將企業(yè)打造成公眾公司之前，何享健已經(jīng)對此了然于胸。幸運的是，他不僅有著正確的想法，還有著正確的、值得托付的最佳人選。

　　如今，他可以更多地享受悠閑的從一線退下來的時光，打上幾場自己酷愛的高爾夫球，也可以品著茶，看著充滿朝氣的管理團隊，一點點改變美的這個制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)基因，追趕新的時代。

（來源 中國家電網(wǎng)）