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　喧囂的2013落下帷幕，回顧過去一年，電商風起云涌，職業經理人頻繁更迭，家電產品“三化”特征日益凸顯、大佬打賭事件爭議不斷……這些突變和新氣象，讓我們越發期待充滿生機與挑戰的2014年。為此，艾肯家電網淬煉精華，甄選出10大頗具意義的熱點事件，以饗讀者。

　　一、董明珠與雷軍十億對賭

　　時隔一年又是一場賭局，不過，主角由馬云和王健林換成了董明珠和雷軍，對賭的金額也達到了10億。如果說馬云和王健林的對賭是兩種商業模式的碰撞，那么董明珠和雷軍的十億對賭，則是兩種制造模式的一次交鋒。而其中的焦點，則是互聯網之于產供銷及消費者層面的全面沖擊與滲透。

　　格力一直以來崇尚的是以核心技術為根本的重資產制造模式，除了控制器之外，其他關鍵部件格力都實現了自給自足。這種強大的產業鏈掌控能力的背后，是龐大的資產沉淀和資本投入。格力不僅僅是將上游部件、核心技術、制造資源全部掌握在自己的手中，事實上，格力也掌控者一個封閉型的下游銷售渠道。在中國的家電產業內，沒有一家家電企業的產供銷自主化能力能夠和格力相媲美。基于核心技術的強大的產品力，基于自主型渠道強大的通路能力，是董明珠毫不猶豫地進行10億對賭的底氣和信心所在。

　　小米的模式與格力完全不同，以營銷為先導的去制造化模式，讓小米在短期內于中國智能化手機市場形成了主流型競爭優勢與地位。營銷模式的創新并不是說小米不注重技術研發，雷軍在對賭現場就說小米4000多人中技術研發人員就有1500多人。小米實施的是一種基于電商直銷平臺下以營銷創新為牽引的輕資產制造模式，沒有自己的工廠，沒有自己的銷售渠道，更談不上對上游部件及相應制造資源的掌控能力。

　　2012年格力的營業收入超過了1007億元，小米超過了300億元，2013年格力的收入極有可能在1200億元以上。在2012年年底時，董明珠在接受媒體采訪的時候曾透露，格力要用五年的時間將銷售額攀升到2000億元，如果格力這種趨勢能夠保持下去，也就是說，雷軍掌控下的小米五年內要超過格力，也必須將銷售維系在2000億元左右。

　　面對對賭，無論是董明珠還是雷軍，對自己企業的模式都有著足夠的信心。從產品屬性上看，已經是全球老大的格力在空調上的技術突破空間短期內不會太大，相反，手機一直以來都是以技術更新和突破在不斷地創造著需求空間，即便是小米上馬的電視產品，技術更迭的速度要快于空調。格力和小米所處的發展環境和競爭格局完全不同，從產品技術上來講，小米的壓力要更大，雷軍所面對的是蘋果三星這樣的國際化巨頭。格力的競爭壓力不是體現在產品和技術上，一方面格力已經擁有全球市場的領先地位，技術上國內企業短期內也難以超越，格力的規模突破取決于市場環境變化和其自身資本市場、營銷體系、通路結構上的再創新。

　　事實上格力已經在這么做了，在互聯網大數據時代，董明珠不會忽視電商的力量。據筆者了解，格力在2014年將重點發展電商，實現其龐大的線下網絡和線上體系的兩線融合。小米的運作模式是一個無邊際的平臺，可以做手機，可以搭載電視和小米盒子，當然也不排除進入其他產品領域。通過電商平臺、營銷創新保持高度消費粘合力的小米，使得其進入其他產品領域各方面的成本都較低。

　　兩種不同產品和不同制造模式擺在銷售規模這個唯一指標下去進行對比，有失均衡性和公平性。如果從規模結果上看，兩者在五年后肯定會有一個輸家，但是，從某種程度上說，格力和小米都是贏家，過往的發展歷史證明了他們各自模式的成功，都在為用戶創造著更大的價值。