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　喧囂的2013落下帷幕，回顧過去一年，電商風(fēng)起云涌，職業(yè)經(jīng)理人頻繁更迭，家電產(chǎn)品“三化”特征日益凸顯、大佬打賭事件爭(zhēng)議不斷……這些突變和新氣象，讓我們?cè)桨l(fā)期待充滿生機(jī)與挑戰(zhàn)的2014年。為此，艾肯家電網(wǎng)淬煉精華，甄選出10大頗具意義的熱點(diǎn)事件，以饗讀者。

　　一、董明珠與雷軍十億對(duì)賭

　　時(shí)隔一年又是一場(chǎng)賭局，不過，主角由馬云和王健林換成了董明珠和雷軍，對(duì)賭的金額也達(dá)到了10億。如果說馬云和王健林的對(duì)賭是兩種商業(yè)模式的碰撞，那么董明珠和雷軍的十億對(duì)賭，則是兩種制造模式的一次交鋒。而其中的焦點(diǎn)，則是互聯(lián)網(wǎng)之于產(chǎn)供銷及消費(fèi)者層面的全面沖擊與滲透。

　　格力一直以來崇尚的是以核心技術(shù)為根本的重資產(chǎn)制造模式，除了控制器之外，其他關(guān)鍵部件格力都實(shí)現(xiàn)了自給自足。這種強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈掌控能力的背后，是龐大的資產(chǎn)沉淀和資本投入。格力不僅僅是將上游部件、核心技術(shù)、制造資源全部掌握在自己的手中，事實(shí)上，格力也掌控者一個(gè)封閉型的下游銷售渠道。在中國的家電產(chǎn)業(yè)內(nèi)，沒有一家家電企業(yè)的產(chǎn)供銷自主化能力能夠和格力相媲美。基于核心技術(shù)的強(qiáng)大的產(chǎn)品力，基于自主型渠道強(qiáng)大的通路能力，是董明珠毫不猶豫地進(jìn)行10億對(duì)賭的底氣和信心所在。

　　小米的模式與格力完全不同，以營銷為先導(dǎo)的去制造化模式，讓小米在短期內(nèi)于中國智能化手機(jī)市場(chǎng)形成了主流型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與地位。營銷模式的創(chuàng)新并不是說小米不注重技術(shù)研發(fā)，雷軍在對(duì)賭現(xiàn)場(chǎng)就說小米4000多人中技術(shù)研發(fā)人員就有1500多人。小米實(shí)施的是一種基于電商直銷平臺(tái)下以營銷創(chuàng)新為牽引的輕資產(chǎn)制造模式，沒有自己的工廠，沒有自己的銷售渠道，更談不上對(duì)上游部件及相應(yīng)制造資源的掌控能力。

　　2012年格力的營業(yè)收入超過了1007億元，小米超過了300億元，2013年格力的收入極有可能在1200億元以上。在2012年年底時(shí)，董明珠在接受媒體采訪的時(shí)候曾透露，格力要用五年的時(shí)間將銷售額攀升到2000億元，如果格力這種趨勢(shì)能夠保持下去，也就是說，雷軍掌控下的小米五年內(nèi)要超過格力，也必須將銷售維系在2000億元左右。

　　面對(duì)對(duì)賭，無論是董明珠還是雷軍，對(duì)自己企業(yè)的模式都有著足夠的信心。從產(chǎn)品屬性上看，已經(jīng)是全球老大的格力在空調(diào)上的技術(shù)突破空間短期內(nèi)不會(huì)太大，相反，手機(jī)一直以來都是以技術(shù)更新和突破在不斷地創(chuàng)造著需求空間，即便是小米上馬的電視產(chǎn)品，技術(shù)更迭的速度要快于空調(diào)。格力和小米所處的發(fā)展環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局完全不同，從產(chǎn)品技術(shù)上來講，小米的壓力要更大，雷軍所面對(duì)的是蘋果三星這樣的國際化巨頭。格力的競(jìng)爭(zhēng)壓力不是體現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)上，一方面格力已經(jīng)擁有全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，技術(shù)上國內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)也難以超越，格力的規(guī)模突破取決于市場(chǎng)環(huán)境變化和其自身資本市場(chǎng)、營銷體系、通路結(jié)構(gòu)上的再創(chuàng)新。

　　事實(shí)上格力已經(jīng)在這么做了，在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代，董明珠不會(huì)忽視電商的力量。據(jù)筆者了解，格力在2014年將重點(diǎn)發(fā)展電商，實(shí)現(xiàn)其龐大的線下網(wǎng)絡(luò)和線上體系的兩線融合。小米的運(yùn)作模式是一個(gè)無邊際的平臺(tái)，可以做手機(jī)，可以搭載電視和小米盒子，當(dāng)然也不排除進(jìn)入其他產(chǎn)品領(lǐng)域。通過電商平臺(tái)、營銷創(chuàng)新保持高度消費(fèi)粘合力的小米，使得其進(jìn)入其他產(chǎn)品領(lǐng)域各方面的成本都較低。

　　兩種不同產(chǎn)品和不同制造模式擺在銷售規(guī)模這個(gè)唯一指標(biāo)下去進(jìn)行對(duì)比，有失均衡性和公平性。如果從規(guī)模結(jié)果上看，兩者在五年后肯定會(huì)有一個(gè)輸家，但是，從某種程度上說，格力和小米都是贏家，過往的發(fā)展歷史證明了他們各自模式的成功，都在為用戶創(chuàng)造著更大的價(jià)值。